光迅科技成立於(yu) 2001年，前身是1976年成立的郵電部固體(ti) 器件研究所，2009年8月登陸深圳證券交易所，成為(wei) 國內(nei) 首家上市的光電子器件公司。通過持續不斷的技術積累，光迅科技形成了半導體(ti) 材料生長、半導體(ti) 工藝與(yu) 平麵光波導技術、光學設計與(yu) 高密封裝技術、熱分析與(yu) 機械設計技術、高頻仿真與(yu) 設計技術、軟件控製與(yu) 子係統開發技術六大核心技術工藝平台，擁有業(ye) 界先進的端到端產(chan) 品線和整體(ti) 解決(jue) 方案，具備從(cong) 芯片到器件、模塊、子係統全係列產(chan) 品的垂直整合能力，靈活滿足客戶的差異化需求。

在“基於(yu) 集團的核心競爭(zheng) 力,從(cong) 核心業(ye) 務擴張，打造金字塔模式的多元化文化產(chan) 業(ye) 結構”創新性戰略的指導下,光迅集團的多元化發展文化產(chan) 業(ye) 初步形成了以文化為(wei) 主線，以行業(ye) 為(wei) 路徑,以自身資源和能力為(wei) 基礎,以資本運營為(wei) 保障，多種方式實現多元化經營的路線。

但是在轉型道路上，就立足於(yu) 當前經濟狀況,對外如何抓住中國文化體(ti) 製改革和傳(chuan) 媒產(chan) 業(ye) 結構調整的重要曆史契機下,積極抓住產(chan) 業(ye) 發展機會(hui) ,通過戰略投資﹑收購、重組﹑合作等多種方式來進行多元化擴張，同時對內(nei) 在多元化發展的策略下，在重組之後無疑會(hui) 麵臨(lin) 許多問題，如何融合集團各企業(ye) 的文化和業(ye) 務？集團管控該如何進行？如何最大化利用集團內(nei) 部資源？如何能看得準機會(hui) 並掙的了效益？這是目前基於(yu) 戰略轉型後報麵臨(lin) 的重點課題。

光迅科技公司戰略願景是致力成為(wei) 世界級光電子企業(ye) 。基於(yu) 戰略願景，光迅科技在未來發展模式上的定位是構建價(jia) 值光芯片平台能力，具體(ti) 來講，實現路徑有兩(liang) 條：一是通過自產(chan) 芯片構建自身光模塊的競爭(zheng) 壁壘和盈利能力，充分享受5G帶來的光通信行業(ye) 景氣；二是充分依托光芯片研發能力實現由傳(chuan) 統光通信市場向消費電子、量子通信等更為(wei) 廣闊的領域進行延伸。那麽(me) 在實現光迅科技戰略發展的過程中，人力資源管理到底應該扮演什麽(me) 樣的角色呢？

“人力資源支撐戰略和業(ye) 務”

能作為(wei) 戰略合作者參與(yu) 到企業(ye) 的戰略決(jue) 策中去，不斷地觸碰和影響企業(ye) 戰略，並站在越來越戰略性的角度來管理人力資源，規劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為(wei) ；作為(wei) 業(ye) 務夥(huo) 伴，深入了解業(ye) 務，搭建與(yu) 業(ye) 務部門之間的溝通橋梁，為(wei) 他們(men) 提供專(zhuan) 業(ye) 的人力資源解決(jue) 方案。

“以業(ye) 務發展為(wei) 導向，優(you) 化HR管理結構”

目前整個(ge) 人力資源管理結構中戰略性工作占6%，開發性工作占17%，事務性工作占比77%，整個(ge) 人力資源管理工作陷於(yu) 事務性工作，無法對業(ye) 務發展形成有效支撐，未來我們(men) 期望優(you) 化HR管理結構，加強戰略性工作和開發性工作，降低事務性工作的比重，從(cong) 而對業(ye) 務形成有效支撐，推動業(ye) 務發展。

“決(jue) 策分析，支持業(ye) 務”

根據公司戰略和業(ye) 務發展，通過人力資源信息化的實施，搭建人力資源數據分析模型，為(wei) 業(ye) 務發展提供組織與(yu) 人員配置的支持，實現人力資源數據與(yu) 經營、業(ye) 務的鏈接與(yu) 分析，為(wei) 公司業(ye) 務的整合或拓展提供決(jue) 策依據。

光訊科技構建價(jia) 值光芯片平台能力的未來發展模式最核心的工作就是高科技人才的引進和培養(yang) 。因此，光迅科技集團提出來“打造承載集團戰略實現的團隊”的人力資源管理戰略目標，重點圍繞兩(liang) 個(ge) 方麵工作，一是選人，為(wei) 團隊提供數量充足，且具備執行戰略能力的人；二是用人、培養(yang) 人和激勵人，充分調動團隊成員的主觀能動性。公司戰略目標的達成，關(guan) 鍵構建一套符合業(ye) 務發展模式的一體(ti) 化人力資源數字化運營體(ti) 係作為(wei) 支撐，主要是要加強三個(ge) 支撐建設，即人力資源組織結構支撐、人力資源製度體(ti) 係支撐、人力資源數字化係統支撐。

2020年9月，光迅科技集團與(yu) 金蝶合作，啟動集團HR信息平台建設工作。經過雙方項目組一年的合作和努力，借助金蝶s-HR係統實現了集團統一的以業(ye) 務發展為(wei) 導向的一體(ti) 化人力數字化運營平台。

“職能製”轉向“能力素質業(ye) 務製”

通過對人力資源組織結構的再設計，使以傳(chuan) 統職能劃分的組織架構轉變為(wei) 以能力素質為(wei) 牽引的麵向業(ye) 務客戶的新型組織架構。在重建後的組織架構中，明確了集團總部和集團下屬單位的管理職責，集團總部人力資源主要包含五個(ge) 模塊：政策製度、組織規劃、人力成本、考核體(ti) 係、核心人力，而集團下屬單位將貫穿以能力素質為(wei) 導向組織文化開展人力資源工作，使基礎事務集中處理，發揮規模效應，降低管理成本，從(cong) 而實現了支撐業(ye) 務和總部人力資源戰略性工作。

“無序化管理”轉向“規範化管理”

“金蝶S-HR係統上線後，我們(men) 的人事業(ye) 務流程效率有了很大的提高，再也不用拿了審批單據到處找領導簽字了”光迅科技的HRBP在項目總結時提到。光迅科技集團之前的人力資源業(ye) 務審批流程較為(wei) 複雜，並且處於(yu) 無序化狀態，通過雙方項目組的梳理，在金蝶s-HR係統中規範了不同業(ye) 務板塊的入職、轉正、調動、離職、退休、合同簽訂等電子審批流程，員工和經理人通過自助服務入口，即可分別發起和審批各類流程。電子化流程規避了人為(wei) 幹擾因素，實現了人事業(ye) 務流程的規範化管理，為(wei) 人力資源數字化聯動奠定了基礎。

“拍腦袋決(jue) 策”轉向“數字化決(jue) 策”

金蝶S-HR信息係統通過收集基礎數據與(yu) 大量業(ye) 務數據，對人力資源管理相關(guan) 數據的統計和分析，對涉及集團發展戰略的員工數量、類型、能力要求及發展趨勢等問題做出判斷和解答，一方麵有助於(yu) 專(zhuan) 業(ye) 人員製定相應的人力資源戰略和詳細的人力資源計劃，另一方麵能夠提供實時、準確的數據分析來保證人企業(ye) 高層領導對整個(ge) 集團人力資源狀況進行及時準確的了解，有效支撐管理決(jue) 策。如：招聘過程中對職位候選人的快速評估，通常公司需要從(cong) 幾百個(ge) 候選人中挑選出合適的人選，如果有足夠的數據支持，並輔之以合理的模型，很快就能剔除不符合條件的候選人，找到適合的人選。此外，可以通過對以往數據的分析，預測集團今後人力資源發展方向及需求趨勢，提前做出人力資源發展決(jue) 策。

1、提升了人力資源集團管控能力，輔助戰略決(jue) 策

根據光訊科技的整體(ti) 戰略、股權結構、產(chan) 業(ye) 板塊、各子公司成熟度及管理水平、企業(ye) 規模等多種因素考慮，金蝶S-HR選擇了采取集權-分權適度管理模式，並對集團內(nei) 不同企業(ye) 的人力資源管控的權責、管理手段和業(ye) 務流程也進行了差異化的規劃，實現了對集團內(nei) 超編用人情況的彈性控製集團、在線人員需求在線審批、薪酬總額控製、薪酬預算執行風險監控以及下屬企業(ye) 差異化的人力成本管控和人工效能分析，大大提升了人力集團管控能力，支撐戰略執行及落地。

2、優(you) 化了人力資源戰略、開發、事務管理結構，支撐業(ye) 務發展

原來人力資源管理結構中戰略性工作占6%，開發性工作占17%，事務性工作占比77%，整個(ge) 人力資源管理工作陷於(yu) 事務性工作，通過金蝶S-HR係統的建設，人力戰略規劃、組織發展、資源配置等戰略性工作提升至15%，人才引進、培養(yang) 、評估、激勵等人力資源開發工作提升至50%，而將入職辦理、合同簽署、證明開具發薪等事務性工作降低至35%，人力資源管理工作重心由事務性工作轉向開發性工作，有效支撐業(ye) 務發展。

3、實現了員工信息管理的精細化，提升員工服務體(ti) 驗

光迅集團員工人數眾(zhong) 多，用工類別也較為(wei) 複雜。金蝶s-HR提供完整一致的企業(ye) 員工全生命周期信息動態管理，實時精準的記錄員工在職期間的成長曆程，實現了員工檔案電子化及信息管理的動態化；同時進一步規範了人事業(ye) 務處理流程，實現了員工“入、轉、調、離”操作的流程化、標準化，加快了人事事務響應和處理的速度，提高人事工作效率，提升員工滿意度。在勞動合同管理業(ye) 務方麵，金蝶s-HR支持上傳(chuan) 合同附件，支持合同簽訂、續簽、變更、終止、解除等相關(guan) 操作；同時具備合同到期預警功能，有效幫助秦發集團實現合法合規的勞動合同管理，降低用工法律風險。

鏈接客戶能力：通過挖掘內(nei) 部沉澱的各類數據獲取洞察力—“說明過去、驅動現在、決(jue) 定未來”，從(cong) 而提高公司內(nei) 部的績效、幫助公司獲得整體(ti) 成功。

鏈接員工能力：通過“製度流程化、流程係統化、係統數據化”的⽅式將HR運營流程落實到數字化係統平台中，過程迭代，向⾼價(jia) 值工作逐步釋放更多精力以“用戶為(wei) 中⼼”的原則，落實數字化服務體(ti) 驗。

文化轉型：國企改製，新體(ti) 製、新模式與(yu) 現有經營方式共存，集團高管及員工對數字化轉型的認可，進一步堅定了數字化轉型的決(jue) 心。並以價(jia) 值服務，價(jia) 值創造為(wei) 導向，實現光迅集團人力資源戰略想運營管控轉型，實現精益化管理。

國企數字轉型，通過組織重構構建新的數字戰鬥力，重構鏈接員工的能力，通過“製度流程化、流程係統化、係統數據化”的⽅式將HR運營流程落實到數字化係統平台中，過程迭代，向⾼價(jia) 值工作逐步釋放更多精力以“用戶為(wei) 中⼼”的原則，落實數字化服務體(ti) 驗。重構鏈接客戶的能力，通過挖掘內(nei) 部沉澱的各類數據獲取洞察力—“說明過去、驅動現在、決(jue) 定未來”，從(cong) 而提高公司內(nei) 部的績效、幫助公司獲得整體(ti) 成功。