導讀：

近日，“專(zhuan) 精特新與(yu) 中國產(chan) 業(ye) 創變前瞻”高峰論壇成功舉(ju) 辦。寧波諾丁漢大學李達三首席教授、丹麥哥本哈根商學院教授李平發表了題為(wei) 《“專(zhuan) 精特新”與(yu) T型戰略》的演講，賦有中國傳(chuan) 統的智慧與(yu) 現代的哲學思辯。全文內(nei) 容茲(zi) 錄如下，以饗讀者。

文章來源 | 清華管理評論

微信號 | tbr2013

作者 | 李平

寧波諾丁漢大學國際企業(ye) 管理領域李達三首席教授

丹麥哥本哈根商學院中國企業(ye) 管理終身教授

李平

01中國產業生態布局與產業體係

作為(wei) 後來追趕者，中國企業(ye) 以傳(chuan) 統行業(ye) 追趕為(wei) 起步，以價(jia) 值鏈下遊市場需求為(wei) 起步，以低端市場低成本模式為(wei) 起步，以模仿先進國家先進企業(ye) 為(wei) 起步，而展開其發展曆程。

在這一模式之下，中國企業(ye) 長期缺乏對上遊“五基”（ 基礎零部件、基礎材料、基礎工藝、基礎技術、基礎軟件）的重視。因此，重視下遊價(jia) 值鏈的提供而忽視上遊價(jia) 值鏈的建設，是自改革開放以來形成的產(chan) 業(ye) 生態布局與(yu) 產(chan) 業(ye) 體(ti) 係特征。由此，不難理解中國企業(ye) 轉型升級的戰略意義(yi) 。

作為(wei) 追趕者，中國產(chan) 業(ye) 采取模仿為(wei) 主的策略導致嚴(yan) 重的產(chan) 業(ye) 集群同質化，而以創新為(wei) 核心的產(chan) 業(ye) 集群差異化則嚴(yan) 重不足，至少在早期是如此。發達國家則不同，其產(chan) 業(ye) 集群是高度差異化的，無論是縱向的價(jia) 值鏈、供應鏈，還是橫向同類產(chan) 品的生產(chan) ，企業(ye) 之間的市場定位、價(jia) 格、技術應用都有所不同，都是高度差異化。由此，更容易理解中國企業(ye) 轉型升級的戰略意義(yi) 。

02“專精特新”與單向冠軍：精一贏家

︱精一贏家的底層邏輯

“專(zhuan) 精特新”企業(ye) 稱為(wei) 小巨人，單向冠軍(jun) 是比小巨人更大一些的企業(ye) ，包括下遊的一些企業(ye) ，而“專(zhuan) 精特新”小巨人則主要專(zhuan) 注於(yu) 上遊，專(zhuan) 注於(yu) “五基”。“專(zhuan) 精特新”小巨人和單項冠軍(jun) 可以統稱為(wei) “精一贏家”，其共同點是聚焦專(zhuan) 注，同時注重差異化，即在細分市場領域高度聚焦，並追求差異化的獨特價(jia) 值取向。

美國的戰略學家邁克爾·波特提出三大戰略，即聚焦、差異化與(yu) 低成本。“精一贏家”將三大戰略中的聚焦與(yu) 差異化兩(liang) 個(ge) 戰略合在一起。如果我們(men) 把低成本和高價(jia) 值作為(wei) 一個(ge) 維度，把聚焦和多元化作為(wei) 另一個(ge) 維度，即可以建立一個(ge) 2乘2的矩陣，由此可以產(chan) 生4種戰略組合：第一種是聚焦專(zhuan) 注+低成本；第二種是聚焦專(zhuan) 注+差異化/高價(jia) 值；第三種是多元化+低成本；第四種是多元化+差異化/高價(jia) 值。“精一贏家”的底層邏輯更像第二類，但也不局限於(yu) 此類，還有所突破。

“精一贏家”在細分領域掌握獨門絕技，其產(chan) 品/服務具備不可替代性，其研發投入約為(wei) 5-6%，最重要的是處於(yu) 價(jia) 值鏈的頂端，而且常在最頂端。它們(men) 與(yu) 下遊的大龍頭企業(ye) 唯一的區別是市場規模相對有限，比較難以做大，但利潤率特別高，都在30%以上。它們(men) 同樣具備話語權，也能夠參加遊戲規則的製定，它們(men) 是上遊的龍頭企業(ye) ，可以稱之為(wei) “小龍頭”。

現有的文獻，不管是實踐的文獻，還是學術的文獻，都強調相關(guan) 多元化的優(you) 越性，而忽視了“精一贏家”在高端布局的戰略優(you) 越性。相關(guan) 性不管是來自上遊，還是下遊，其核心競爭(zheng) 力均源於(yu) 精一。這些企業(ye) 不管現在多大，它們(men) 在早期、中期時，常常都是聚焦於(yu) 一個(ge) 細分市場，而後逐步進行多元化。這當中存在兩(liang) 類發展戰略的選擇：一個(ge) 是聚焦，一個(ge) 是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能夠互為(wei) 杠杆，而達到平衡，即聚焦上遊“五基”且在下遊進行相關(guan) 多元化？由此，我提出“T型戰略”。

︱“T型戰略”

“T型戰略”由兩(liang) 部分組成，第一部分是縱向深耕單一聚焦領域，以技術原創為(wei) 核心；第二部分是橫向擴展多元化市場應用場景，具有高度開放潛力。這就是聚焦與(yu) 多元化悖論雙方的平衡與(yu) 整合，即在產(chan) 業(ye) 供應鏈的上遊進行聚焦，而在其下遊進行市場多元化，讓上遊聚焦與(yu) 下遊多元化互為(wei) 杠杆，形成良性循環。

上遊的競爭(zheng) 優(you) 勢主要來自於(yu) 規模效應，因為(wei) 其技術的共享沒有多少成本，也就是技術在市場應用的成本非常有限。換言之，規模效應意味著營業(ye) 規模的擴大沒有增加多少成本。與(yu) 此相對，下遊的競爭(zheng) 優(you) 勢則主要來自於(yu) 組合效應，組合效應強調差異化多元組合帶來的獨特價(jia) 值。上遊的規模效應與(yu) 下遊的組合效應兩(liang) 者平衡融合，可以實現企業(ye) 戰略的最佳成效。

“T型戰略”可以助力“精一贏家”達到較大的企業(ye) 規模，甚至可以超過千億(yi) 的年度營收。比如，寧波餘(yu) 姚的舜宇光學，去年的營收大約是375億(yi) 。這家企業(ye) 的產(chan) 品是鏡頭係列，其核心技術是光學技術。它們(men) 最開始時是做玻璃鏡頭的，就是給照相機、顯微鏡、望遠鏡等做鏡頭，而後采用樹脂鏡頭，陸續進入手機鏡頭、車載鏡頭、機器人鏡頭、醫療設備鏡頭等等，其鏡頭的應用場景越來越多元化。雖然其市場應用越來越多元化，但均深深紮根於(yu) 獨特的核心技術——光學技術。舜宇光學雖然也在演化，但萬(wan) 變不離其宗，始終圍繞於(yu) 做鏡頭的核心技術。

再如匯川。匯川是深圳的一家企業(ye) ，被稱為(wei) “小華為(wei) ”，其增長非常快，去年的營收大概是180億(yi) 。匯川做的是電機控製係列產(chan) 品。隻要用電機，就需要用控製係統，匯川先給電梯做變頻器，而後擴展到機器人、電動汽車、智能機床的變頻器。匯川的一位副總打比喻說，電梯電機是上下運動，電動汽車電機是橫著運動，而機床則是旋轉運動，都是電機機械運動，而這些機械運動都需要控製係統。匯川即是做控製係統，將控製係統應用到不同市場場景。

這些企業(ye) 采取的都是“T型戰略”，即以某個(ge) 技術為(wei) 核心，提供係列化的產(chan) 品。它們(men) 核心技術在最終產(chan) 品價(jia) 值中的貢獻比重都大於(yu) 50%。這不同於(yu) 核心競爭(zheng) 力、核心產(chan) 品等概念。核心競爭(zheng) 力、核心產(chan) 品常常是2C的，做的是最終產(chan) 品，而不是中間零部件。例如本田汽車，主要有四大部分，即汽車、摩托車、小遊艇與(yu) 除草機，其核心競爭(zheng) 力（核心技術）在於(yu) 小型馬達，但馬達的價(jia) 值在其最終產(chan) 品價(jia) 值中的比例小於(yu) 50%。由於(yu) 核心技術的貢獻有限，本田小型馬達隻是應用於(yu) 幾個(ge) 有限的產(chan) 品係列，並沒有擴展到更多產(chan) 業(ye) 。本田沒有聚焦馬達係列，因此無法將其作為(wei) 上遊“五基”2B供應商，應用於(yu) 十幾種，甚至幾十種下遊市場應用場景中。

可見T型戰略最適合上遊“五基”2B領域。這與(yu) 核心競爭(zheng) 力所關(guan) 注的下遊2C領域的最終產(chan) 品形成強烈對比。我們(men) 可以用圖示的方式進一步說明：基於(yu) 眼前的市場多元化，以及眼前的技術聚焦，呈現的是眼前的小T型，隨著企業(ye) 不斷的發展，眼前的小T型變成未來的大T型。用通俗、易於(yu) 記憶的語言來說，一方麵是“深挖洞”，深挖護城河；另一方麵是“廣積糧”，擴展市場應用。

03“精一贏家”國際化

海外“隱形冠軍(jun) ”的特征之一是高度國際化，其原因是細分市場較小，需要全球布局。“天生全球化”企業(ye) 與(yu) “精一贏家”也密切相關(guan) ，前者常常就是“精一贏家”，而且常常聚焦於(yu) 高科技行業(ye) 。

中國的“精一贏家”與(yu) 之不同，有些屬於(yu) 傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) ，另外一些屬於(yu) 新興(xing) 行業(ye) 。傳(chuan) 統行業(ye) 的“精一贏家”以往注重出口導向，國際化程度較高，但最近幾年由於(yu) 逆全球化、中美脫鉤等國際形勢的變化，這些企業(ye) 最近開始轉向“外企替代”，逐漸成為(wei) 主流。與(yu) 此不同，新興(xing) 行業(ye) 的“精一企業(ye) ”基本上都是“外企替代”，國際化嚴(yan) 重不足。

04數字化轉型與T型戰略

市場化轉型的賦能也與(yu) T型模式有一定的關(guan) 聯。數字化轉型落地實踐的突破口，可以從(cong) 市場端需求營銷大數據出發，倒逼啟發產(chan) 品及時研發，產(chan) 品雛形小批量生產(chan) ，進行A/B測試，產(chan) 品快速迭代，其實現依賴於(yu) 訂單/庫存、生產(chan) 、廣告推送等整個(ge) 端到端流程的數字化轉型。

例如希音（SHEIN）。希音是一家來自中國，但麵向海外的快時尚服裝公司，其模式是抓取時尚的信息，由內(nei) 部的研發團隊進行設計、打樣，再交給供應商小批量生產(chan) 試錯，通過A/B測試推向市場。先有訂單，然後生產(chan) ，進而推銷，采取全球全流程數字化管理。希音是電商的一個(ge) 新變種，它不做生產(chan) ，但專(zhuan) 注於(yu) 研發和營銷這兩(liang) 個(ge) 重要的價(jia) 值功能。

05 T型戰略與動態能力

如希音、安克這樣的新型電商，以內(nei) 部研發和營銷為(wei) 核心競爭(zheng) 力，可以用圖示來解讀：首先獲取市場營銷數據反饋，然後研發設計提高產(chan) 品的迭代，形成一個(ge) “微笑曲線”高價(jia) 值兩(liang) 端之間的良性循環。

“微笑曲線”突出位於(yu) 高價(jia) 值兩(liang) 端的研發與(yu) 營銷，但是過去沒有解釋兩(liang) 端如何互動、如何整合。然而，“T型戰略”表明，尤其是在數字化轉型基礎上，研發和營銷互為(wei) 杠杆，相互賦能。

這也可以回答動態能力的來源與(yu) 內(nei) 容。雖然動態能力已經提出來很多年了，也實踐很多年了，但是一直未能回答其來源與(yu) 內(nei) 容這兩(liang) 個(ge) 問題。“T型戰略”則可以回答這兩(liang) 個(ge) 問題，即動態能力來自營銷與(yu) 研發的良性循環，由營銷與(yu) 研發兩(liang) 大具體(ti) 內(nei) 容構成。

06“T型戰略”與“三台架構”

“T型戰略”與(yu) “三台架構”（前台+中台+後台）也存在必然的內(nei) 在關(guan) 係。什麽(me) 樣的企業(ye) 需要“三台架構”？當需要以科技為(wei) 核心競爭(zheng) 力“深挖洞”時、當營銷與(yu) 研發互動的“微笑曲線”產(chan) 生時，中台就誕生了，包括技術中台、營銷中台、數字中台以及其他共享中台。同時，中台的誕生導致前台與(yu) 後台的出現。

產(chan) 業(ye) 集群生態化，產(chan) 業(ye) 集群指在同一地域高度聚集、相互高度依賴的企業(ye) 群體(ti) ；它們(men) 之所以高度依賴，是因為(wei) 它們(men) 共享一個(ge) 平台、共享一個(ge) 生態。產(chan) 業(ye) 集群具有產(chan) 業(ye) 和地理的雙重特征，既在地理上聚焦，也在產(chan) 業(ye) 上聚焦。這樣形成地域+產(chan) 業(ye) 特色的生態係統，與(yu) 地方政府的利益與(yu) 權限高度吻合。地方政府有關(guan) 數據收集的動力和能力大大提高，為(wei) “產(chan) 業(ye) 大腦”提供數字化轉型基礎。

有人提出超越地理範圍的虛擬產(chan) 業(ye) 集群，對此我持不同觀點。虛擬產(chan) 業(ye) 集群需要以實體(ti) 產(chan) 業(ye) 集群為(wei) 基礎，尤其是相關(guan) 企業(ye) 地理空間聚集對於(yu) 知識傳(chuan) 播有利，對知識創造價(jia) 值更大。正如任正飛所說，一杯咖啡可以聚集宇宙能量。麵對麵交流具有虛擬會(hui) 議不能替代的獨特價(jia) 值；大家需要麵對麵的溝通，一起開會(hui) 、交流，一起吃飯，一起參與(yu) 社會(hui) 活動。這對知識的傳(chuan) 播、對知識的創新具有獨特的意義(yi) ，而虛擬方式則有嚴(yan) 重局限性。

生態係統包括三螺旋創新體(ti) 係，由企業(ye) 、高校、政府三大主體(ti) 構成。我最近在研究三個(ge) 範例，包括美國的矽穀、荷蘭(lan) 的埃因霍溫，中國的深圳，發現三種三螺旋創新模式（以高校率先啟動的矽穀模式；以企業(ye) 率先啟動的埃因霍溫模式；以政府率先啟動的深圳模式）。這三大主體(ti) 都有必要，但有輕重緩急的區別。對中國“專(zhuan) 精特新”的研究發現，在科技投入方麵它們(men) 跟西方還有很大差距。這需要產(chan) 學研合作，特別是與(yu) 高校的合作。在技術發展的早期，政府的資金與(yu) 大學的能力非常充足，而在新產(chan) 品開發的後期，企業(ye) 的資金、能力也很充足，但在基礎科學和新產(chan) 品研發之間需要一個(ge) 橋梁，否則就會(hui) 掉進“創新死亡穀”，這時就需要大學與(yu) 企業(ye) 的密切合作，即產(chan) 學研體(ti) 係。

“精一贏家”為(wei) 小龍頭企業(ye) ，它符合中國傳(chuan) 統文化價(jia) 值觀，包括“寧為(wei) 雞頭不做牛尾”，“山不在高有仙則名，水不在深有龍則靈”。“T型戰略”與(yu) “微笑曲線”營銷與(yu) 研發在數字化基礎上互為(wei) 杠杆。

生態係統超越平台，生態係統具有多樣性與(yu) 自組織，內(nei) 部相互依賴、相互補充、共生共贏、共同演化的特征，其中最重要的就是共享平台，即生態運營基礎設施，相當於(yu) 黑土地與(yu) 梧桐樹。這時中台、數智化就發揮作用了。整個(ge) 生態係統中所有成員的相互關(guan) 係是競爭(zheng) 與(yu) 合作雙重融合的平衡關(guan) 係。因此，雙龍頭生態係統符合中國傳(chuan) 統陰陽平衡哲學。