導讀

2021年，“專(zhuan) 精特新”概念在社會(hui) 各界迅速升溫。特別是9月2日北交所成立，致力於(yu) 成為(wei) “有效服務專(zhuan) 精特新中小企業(ye) 的資本市場專(zhuan) 業(ye) 化發展平台”。今年，“專(zhuan) 精特新”企業(ye) 或將迎來發展的黃金時代。對於(yu) “專(zhuan) 精特新”企業(ye) 而言，應該如何把握發展機遇，在瞬息萬(wan) 變的商業(ye) 世界獨占鼇頭，其底層邏輯又是什麽(me) ？C50+論壇成員寧波諾丁漢大學國際李達三首席教授李平與(yu) 金蝶中國管理模式研究院研究員丁威旭撰寫(xie) 的以下此篇內(nei) 容作了詳細解答，特別推薦給您。

文章轉自《中歐商業(ye) 評論》

原標題丨“專(zhuan) 精特新”是如何煉成的？

撰 文 | 李平，寧波諾丁漢大學國際企業(ye) 管理領域李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學院中國企業(ye) 管理領域終身正教授；丁威旭，金蝶中國管理模式研究院研究員

責 編 | 施 楊

中國雖已立穩全球第二大經濟體(ti) ，但中西方企業(ye) 之間仍有較大差距，尤其是在價(jia) 值鏈上遊的“五基”領域（即基礎零配件、基礎材料、基礎工藝、基礎設備、基礎軟件）差距最為(wei) 嚴(yan) 重，成為(wei) “卡脖子”問題的核心。

為(wei) 此，“專(zhuan) 精特新”企業(ye) 與(yu) 單項冠軍(jun) 企業(ye) （我們(men) 將這兩(liang) 類企業(ye) 統稱為(wei) “精一贏家”）得到空前重視，成為(wei) 突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專(zhuan) 精特新”為(wei) 特色的優(you) 秀中國企業(ye) 也為(wei) 其他一般企業(ye) 的正常發展提供了獨特的啟發與(yu) 借鑒。

針對“精一贏家”的成長與(yu) 發展的特色，我們(men) 提出一個(ge) 全新的戰略類別，稱為(wei) “T型戰略”。

該戰略特點在於(yu) 一方麵企業(ye) 持續縱向深挖技術與(yu) 品牌護城河（類似“深挖洞”），而另一方麵則不斷橫向拓寬產(chan) 品與(yu) 客戶體(ti) 驗的相關(guan) 多元化應用場景（類似“廣積糧”）。僅(jin) 僅(jin) 知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T型戰略”遠遠不夠，我們(men) 還需要對其底層邏輯有一個(ge) 基本認知後才能靈活應用。

01、"精一贏家"與 "隱形冠軍"

不同於(yu) 德國“隱形冠軍(jun) ”60%以上都是B2B製造企業(ye) ，聚焦細分市場的高端，中國“精一贏家”群體(ti) 同質化程度相對較高，競爭(zheng) 優(you) 勢區分程度尚不如人意，所以其護城河的打造是目前中國企業(ye) 戰略轉型的重中之重。這不局限於(yu) 中國“精一贏家”企業(ye) ，而對中國所有企業(ye) 都是如此，而且更為(wei) 迫切，因為(wei) 中國大多數企業(ye) 還達不到“精一贏家”在各自行業(ye) 處於(yu) 領頭羊的有利競爭(zheng) 地位。

中國企業(ye) 大多數是在過去幾十年中借助巨大內(nei) 需市場而崛起，而且是以成本與(yu) 對本土市場深度把握為(wei) 其核心優(you) 勢。此外，中國企業(ye) 大多數從(cong) 產(chan) 業(ye) 低端起步，而且是下遊市場導向與(yu) 模仿西方發達企業(ye) 為(wei) 其關(guan) 鍵戰略。

例如，在軌道交通行業(ye) ，中國中車是全球66%的軌道交通的供應商，而某個(ge) 零部件合作商隻有中車一個(ge) 客戶，但它生產(chan) 的某種高鐵零部件占了中車采購該產(chan) 品70%以上的份額，所以這家企業(ye) 生產(chan) 的零部件就占到了全球市場40%以上份額，因而成為(wei) 名副其實的“精一贏家”。對於(yu) 這類企業(ye) ，如何鞏固既有優(you) 勢，保持低成本，讓自己的產(chan) 品更具價(jia) 格優(you) 勢，同時持續維護好與(yu) 大客戶的關(guan) 係，是其深挖護城河的根本。

此外，中國“精一贏家”雖然在專(zhuan) 業(ye) 深耕的基礎上做了一定程度的跨界拓展，但和德國“隱形冠軍(jun) ”相比，其應用場景還不夠多元廣闊。因此，中國“精一贏家”需要考慮在過去專(zhuan) 注某一領域取得較大市場份額和一定技術突破之後，積極努力開展相鄰市場拓展，將業(ye) 務延伸至周邊相關(guan) 領域，尤其是其核心技術的非常規或非常態的全新應用場景。

相對而言，德國“隱形冠軍(jun) ”在此方麵取得獨特的成功，例如克恩-裏伯斯（Kern-Liebers）所生產(chan) 的彈簧產(chan) 品不僅(jin) 用於(yu) 汽車安全帶，還用於(yu) 家電、電工工具、高鐵接觸網等眾(zhong) 多應用場景；舍弗勒（Schaeffler）所生產(chan) 的軸承廣泛應用於(yu) 汽車、高鐵、風電、機床、輪船等眾(zhong) 多產(chan) 業(ye) 。此外，在企業(ye) 發展曆史上，拓展某項技術的多元應用場景的例子比比皆是，包括眾(zhong) 多原有軍(jun) 工技術在民用領域的廣泛應用（例如激光唱片，GPS導航等等）。

德國“隱形冠軍(jun) ”與(yu) 中國“精一贏家”對比在其他方麵也有所不同：德國一方強調“隱形”，而中國一方則看重“知名”；德國一方偏好不上市，而中國一方則常常希望上市；德國一方明顯高度國際化（德國一方占據全球市場前3位置），而中國一方則在國際化方麵參差不齊（中國一方常常占居國內(nei) 市場前3位置）；德國一方習(xi) 慣慢速發展，而中國一方則更喜歡快速成長。

總之，中國“精一贏家”與(yu) 德國“隱形冠軍(jun) ”相比，還有相當差距，如何追趕才是最佳路徑呢？

02、實踐出真知

位於(yu) 寧波餘(yu) 姚的中國單項冠軍(jun) 企業(ye) —舜宇光學為(wei) 我們(men) 提出“T型戰略模式”提供了獨特啟發。起初，舜宇光學隻是生產(chan) 普通光學鏡頭，例如照相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等傳(chuan) 統玻璃鏡頭。後來舜宇光學又逐漸擴展到特殊光學鏡頭，例如手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(ye) 檢測鏡頭、醫療設備鏡頭等新興(xing) 樹脂光學鏡頭領域。

目前，舜宇光學年銷售額規模已超460億(yi) ，其中期目標更是要成為(wei) 千億(yi) 企業(ye) 。舜宇光學應該被認為(wei) 是一家單項冠軍(jun) 企業(ye) ，因為(wei) 它始終聚焦在鏡頭領域深耕，隻是把鏡頭技術的具體(ti) 市場應用拓展到了廣闊的多元場景，在中國，規模能達到如此之大的並不多。我們(men) 將之概括總結為(wei) “專(zhuan) 精核心能力的特新多元化應用”，即“T型戰略”的雛形。

從(cong) 此角度來看，隱形冠軍(jun) 的關(guan) 鍵不在規模大小，也不在是否“隱形”，而是在於(yu) 是否“精一”，同時是否能夠不斷拓寬產(chan) 品與(yu) 客戶體(ti) 驗的相關(guan) 應用場景。特別需要指出，舜宇光學的總體(ti) 戰略是充當“名主角”的“名配角”，為(wei) 大型係統集成商提供核心零配件，而不是隱身無名的一般配角。為(wei) 此，我們(men) 建議將這類“隱形冠軍(jun) ”(hidden champion)改稱為(wei) “精一贏家”(niche winner)，因為(wei) 這樣更為(wei) 準確。

當前中國企業(ye) 麵對最大的曆史挑戰是在價(jia) 值鏈上遊的供應端，尤其是“五基”高端領域。在這一方麵，匯川技術提供了另外一個(ge) 成功案例，與(yu) 舜宇光學遙相呼應。匯川技術從(cong) 電梯電機變頻器創新開始，同時涉及紡織電機變頻器，此後及時進入伺服器廣泛應用領域，包括電動汽車、機器人、電液係統等，取得了業(ye) 務的起飛。

表麵上看，匯川技術各個(ge) 業(ye) 務彼此之間相關(guan) 性不高，但深入分析則呈現所有業(ye) 務共享一個(ge) 底層核心技術，即電機控製係統。因此，我們(men) 發現匯川技術酷似舜宇光學，仍然應該被認為(wei) 是一家單項冠軍(jun) 企業(ye) ，因為(wei) 它始終聚焦在一個(ge) 細分領域深耕，隻是把電機控製技術的具體(ti) 市場應用拓展到了廣闊的多元場景，充分體(ti) 現“專(zhuan) 精核心能力的特新多元化應用”的特征，完全符合“T型戰略”的要求。

除了舜宇光學（年度營業(ye) 收入約460億(yi) 人民幣）、匯川技術（約180億(yi) 人民幣）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T型戰略”的中國較小企業(ye) 包括廣東(dong) 的奔朗新材料（約6億(yi) 人民幣）、杭州的之江有機矽（約5億(yi) 人民幣）、寧波的中意液壓馬達（約4億(yi) 人民幣）等。總之，突出體(ti) 現“T型戰略”的中國“精一贏家”代表了中國企業(ye) 未來發展的希望。

03、“T型戰略”的核心內涵

“T型戰略”的核心特點是既注重專(zhuan) 業(ye) 深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護城河”與(yu) 廣泛應對VUCA+情境多樣性兩(liang) 者的有機平衡。前者以對單一領域的技術與(yu) 市場兩(liang) 大方麵的深度了解與(yu) 開發，構建一種以深度為(wei) 維度的核心競爭(zheng) 力。我們(men) 稱之為(wei) “深度核心競爭(zheng) 力”，可用“深挖洞”作為(wei) 比喻。

後者則以資源能力與(yu) 組織結構兩(liang) 大方麵的敏捷靈活構建另外一種以廣度為(wei) 維度核心競爭(zheng) 力。我們(men) 稱之為(wei) “廣度核心競爭(zheng) 力”， 可用“廣集糧”作為(wei) 比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為(wei) 構成“T型戰略”的兩(liang) 大要素或維度，二者缺一不可。最後，在VUCA+情境下，在深度與(yu) 廣度兩(liang) 種核心競爭(zheng) 力達到整體(ti) 、動態的有機平衡才是最佳戰略布局。

對於(yu) “精一贏家”企業(ye) ，即細分市場領域領軍(jun) 企業(ye) 而言，“T型戰略”具有特殊意義(yi) ，尤其是在聚焦本業(ye) 與(yu) 多元化運營兩(liang) 者平衡融合這一方麵。這些企業(ye) 的產(chan) 品來源於(yu) 核心技術專(zhuan) 長就像T型縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競爭(zheng) 力；其產(chan) 品應用場景拓展就像T型橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴展豐(feng) 富市場需求。

從(cong) 底層邏輯角度來看，“專(zhuan) 精”注重眼前運營效率與(yu) 路徑依賴應用式學習(xi) (exploitation)，而“特新”則注重未來運營效果與(yu) 路徑突破式學習(xi) (exploration)。特別需要指出，“T型戰略”對於(yu) 價(jia) 值鏈上遊的“五基”領域的“精一贏家”企業(ye) 尤其有效：在上遊核心技術方麵聚焦深耕（即“T型戰略”的縱向維度），而在下遊的具體(ti) 市場應用場景方麵開拓闊張（即“T型戰略”的橫向維度）。

這就形成了上遊注重規模放大效應(economies of scale)，而下遊注重多元互補效應(economies of scope)，因而獲得雙重優(you) 勢益。換言之，采用“T型戰略”的“精一贏家”企業(ye) 往往同時兼有“聚焦”與(yu) “多元化”兩(liang) 者互補的雙重競爭(zheng) 優(you) 勢。

04、實踐中的四大挑戰

如果“T型戰略”代表了中國企業(ye) 未來發展方向，那麽(me) 擺在中國大多數企業(ye) 麵前的挑戰就是如何落地“T型戰略”。有關(guan) “T型戰略”落地實踐的特殊挑戰主要在四個(ge) 方麵，均與(yu) 橫向和縱向的關(guan) 係有關(guan) 。

首先，有人質疑，橫向和縱向是否需要整合成為(wei) “T型戰略”，是否可以將兩(liang) 者完全分離。這是因為(wei) 傳(chuan) 統思路忽略“T型戰略”的必要性，僅(jin) 僅(jin) 注重縱向或橫向，從(cong) 來沒有將兩(liang) 者整合在一起。

對此，我們(men) 的回答非常明確：如同“沒有遠慮，必有近憂”，沒有縱向深度核心競爭(zheng) 力，企業(ye) 無法保證本身可持續性存活與(yu) 發展。此外，同樣類似“沒有近憂，必有遠慮”，沒有橫向廣度核心競爭(zheng) 力，企業(ye) 同樣無法保證本身可持續性存活與(yu) 發展。因此，縱向深度與(yu) 橫向廣度兩(liang) 大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。

其次，除了質疑“T型戰略”的必要性，也有人質疑其可行性。他們(men) 認為(wei) ，縱向深度與(yu) 橫向廣度兩(liang) 大維度如何平衡融合與(yu) 協同發展是一大難題。我們(men) 對此毫不否認。但是，我們(men) 認為(wei) ，這兩(liang) 大維度可從(cong) 陰陽平衡視角看待，視為(wei) 相生相克的一對悖論要素。

質疑T型模式可行性隻是看到兩(liang) 者的相克一麵，卻忽視了他們(men) 相識的一麵。其實，除了縱向深度維度能為(wei) 橫向廣度維度提供堅實的賦能性基礎設施（例如基礎技術，或基本商業(ye) 模式），後者也能為(wei) 前者提供豐(feng) 富多彩的素材，因此也能為(wei) 其賦能。

例如，市場應用場景的橫向擴展常常會(hui) 對縱向技術或模式提出新的要求，促使後者不斷改進與(yu) 提升，因此獲得長期積澱與(yu) 豐(feng) 富發展，為(wei) 其厚積薄發打下基礎。舜宇光學與(yu) 匯川技術就是典型案例；這也同樣體(ti) 現在字節跳動、小米、華為(wei) 、大疆等案例中。這正是縱向深度與(yu) 橫向廣度兩(liang) 大維度相生互補的重要體(ti) 現。

再次，“T型戰略”建立還有一個(ge) 看似棘手的問題，即這兩(liang) 大維度之中，哪個(ge) 最先啟動？我們(men) 的初步案例研究表明，兩(liang) 大維度都可率先啟動，但另一個(ge) 維度不應過於(yu) 滯後，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯後太多，企業(ye) 現金流就會(hui) 很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯後太多，企業(ye) 後力不足，也不能長期存活。

最後，現在很多企業(ye) 都在探討數字化轉型的必要性與(yu) 可行性。我們(men) 認為(wei) ，數字化轉型的最佳表達應該是“數智化”，即“數化+智化”，表現為(wei) 大數據收集（big data）與(yu) 人機互動解析（human-computer analytics本質是IT技術融入學術研究方法，發揮“企業(ye) 大腦”作用，賦能企業(ye) 決(jue) 策優(you) 化；在產(chan) 業(ye) 生態層麵則成為(wei) “產(chan) 業(ye) 大腦”）。

為(wei) 此，“數智化”與(yu) “T型戰略”具有潛在關(guan) 聯，因為(wei) “數智化”可為(wei) “T型戰略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助於(yu) 獲得前麵所提到的縱橫布局交叉互補的協同效能(synergy)。具體(ti) 而言，“數智化”為(wei) “三台架構”提供了必要條件，賦能三台之間的互動互補。

“T型戰略”強調深挖“護城河”（“深挖洞”）與(yu) 廣泛應對VUCA+情境多樣性（“廣集糧”）兩(liang) 者的有機平衡。前者以對單一領域的技術與(yu) 市場兩(liang) 大方麵的深度了解與(yu) 開發構建一種以深度為(wei) 維度的核心競爭(zheng) 力（“深度核心競爭(zheng) 力”），而後者則以資源能力與(yu) 組織結構兩(liang) 大方麵的敏捷靈活構建另外一種以廣度為(wei) 維度核心競爭(zheng) 力（“廣度核心競爭(zheng) 力”）。在VUCA+情境下，拓展兩(liang) 大核心競爭(zheng) 力達到整體(ti) 而動態的平衡顯得格外重要，勢必成為(wei) 企業(ye) 未來發展的不可或缺的戰略模式。