河北蘋樂(le) 麵粉機械集團有限公司創建於(yu) 1991年，2003年組建集團，是一家以糧機工程裝備製造為(wei) 主業(ye) ，多元化經營的集團型企業(ye) 。集團下設“河北蘋樂(le) 釀造工程科技有限公司”、“四川蘋樂(le) 華創智能裝備有限公司”、“北京製粉科研所有限公司”、“河北蘋樂(le) 國際貿易有限公司”、“CPL（坦桑尼亞(ya) ）糧食加工倉(cang) 儲(chu) 有限公司”、“CPL（乍得）糧食加工儲(chu) 運有限公司”、“先鋒水泥製造有限公司”、“首都水泥粉磨和包裝有限公司”。集團以糧機裝備製造為(wei) 主業(ye) ，專(zhuan) 注小麥製粉機械、雜糧機械、釀造機械、糧食輸送、倉(cang) 儲(chu) 機械等品類，同時涉及製粉科研、工業(ye) 智能、糧食工程承包、國際貿易、境外投資等領域。

在中國，蘋樂(le) 是規模宏大、技術領先的糧機工程裝備供應商，市場覆蓋國內(nei) 各糧食主產(chan) 區；在全球，蘋樂(le) 積極拓展海外布局，市場覆蓋埃塞俄比亞(ya) 、讚比亞(ya) 、南非、印度、巴西、越南、俄羅斯、伊朗、加拿大等四十多個(ge) 國家和地區，設立蘋樂(le) 糧機（印度）有限公司、蘋樂(le) 糧機（肯尼亞(ya) ）有限公司等海外分支機構，產(chan) 品出口額、產(chan) 銷量及市場占有率均居全國糧機行業(ye) 前列。

隨著疫情時代帶來的國內(nei) 市場銷售份額的下滑，以及國外市場的需求進一步擴大，蘋樂(le) 糧機企業(ye) 發展模式亟待向全球化轉型升級。

當前以友商係統為(wei) 代表的信息化平台已經無法滿足企業(ye) 的快速發展及業(ye) 務拓新，主要體(ti) 現在以下各方麵：

01、國外需求擴大，發展模式亟待全球化轉型升級 

作為(wei) 國內(nei) 糧機裝備製造行業(ye) 的先驅，蘋樂(le) 糧機集團幾十年來不斷創新，探索適應自身的管理發展。現在隨著業(ye) 務的不斷拓展，蘋樂(le) 的企業(ye) 管理已經進入了新的管理階段，即蘋樂(le) 發展3.0時代，在此階段最主要的關(guan) 注點，就是如何整合企業(ye) 內(nei) 外部資源、優(you) 化經營業(ye) 務模式，提升標準化與(yu) 規範化水平，為(wei) 企業(ye) 麵向未來的3年上市規劃奠定堅實的基礎。尤其在近些年，隨著疫情時代帶來的國內(nei) 市場銷售份額的下滑，以及國外市場的需求進一步擴大，蘋樂(le) 糧機企業(ye) 發展模式亟待向全球化轉型升級。

02、多係統信息化加劇信息孤島效應

以多種原有係統組建的企業(ye) 管理信息化平台，各係統之間存在信息孤島，導致各部門業(ye) 務協同不順暢，產(chan) 生大量重複性的低效勞動。同部門同崗位業(ye) 務人員協同交流存在障礙，信息不對等導致出現的偏差不利影響經常出現。

03、研產(chan) 銷協同不通暢

研發部門沒有進行數字化的管理，設計標準化程度較低，設計工具不統一。麵對市場訂單進行的定製化產(chan) 品響應速度較慢，研發周期較長；公司具有核心技術競爭(zheng) 力的多項產(chan) 品的研發迭代管理過程管理較為(wei) 鬆散，難於(yu) 將核心技術資源進行整合，形成企業(ye) 寶貴的核心技術知識庫。麵向市場邊研邊產(chan) 過程中，存在大量的設計變更，無有效的手段與(yu) 生產(chan) 製造端進行協同打通，極大影響研發成果轉化效率。

04、傳(chuan) 統計劃模式，無法突破產(chan) 能瓶頸

生產(chan) 計劃管理采用傳(chuan) 統的手工表格計劃編製方式，計劃編製過程冗長緩慢；計劃編製時以理論工時作為(wei) 約束，作為(wei) 排產(chan) 產(chan) 能參考，無法動態掌握實際產(chan) 能約束並調整，計劃交期準確性不夠，為(wei) 計劃生產(chan) 管理人員的管理帶來極大的挑戰，疲於(yu) 協同產(chan) 銷協調的相關(guan) 工作。倒追式的受迫生產(chan) 經營模式成為(wei) 了企業(ye) 計劃生產(chan) 端的常態。

05、一線遠離信息化，業(ye) 務流與(yu) 數據流分離

麵向於(yu) 市場定製化的項目型生產(chan) 製造需求，在有限的交付周期內(nei) 實現精準合理的按單生產(chan) 、按單發貨，是企業(ye) 內(nei) 部對生產(chan) 供應的一項重要的要求，但是目前一線生產(chan) 員工、倉(cang) 庫人員、輔助人員與(yu) 信息化係統隔離，生產(chan) 作業(ye) 活動長期以紙質單據驅動流轉傳(chuan) 統的作業(ye) 方式。

06、辦公能力不夠靈活高效

原有的阿米巴經營管理數據與(yu) 信息化係統不統一，內(nei) 部經營交易數據同樣存在大量的手工核算、統計，效率低下且準確性較低，難於(yu) 支撐集團阿米巴管理的落地提升；同時伴隨市場競爭(zheng) 變化，企業(ye) 急需具備更加靈活高效的辦公能力、高效協同業(ye) 務能力。

本次項目中，蘋樂(le) 糧機集團通過選擇金蝶雲(yun) ·星空這一信息化平台，以滿足集團研產(chan) 供銷一體(ti) 化的需求，實現一體(ti) 化管控、全局業(ye) 務協同。金蝶與(yu) 蘋樂(le) 糧機集團將共同搭建研產(chan) 銷一體(ti) 化中心、生產(chan) 計劃倉(cang) 儲(chu) 協同中心、業(ye) 財一體(ti) 化中心和生態平台，打造覆蓋銷售、財務、采購等多個(ge) 智能化應用新場景，推動戰略引領、基礎管理、流程、經營、平台支撐等五大核心競爭(zheng) 力實現數字化升級，提升自上而下的統籌與(yu) 控製能力，支撐蘋樂(le) 糧機集團當前管理要求及未來拓展與(yu) 深化需求。項目建設成果主要聚焦以下幾大領域：

01、提升全球化銷售能力

麵對全球化的市場需求，蘋樂(le) 的國際貿易由原有的粗放式的按大洲或國家劃分進行銷售管理的方式，轉換為(wei) 區域、 國家、地域等多維度的客戶分類管理模式。係統相應地構建了客戶等級體(ti) 係，實現客戶的區域、國家、項目盈利能力等多維分析，銷售報價(jia) 、評審、合同、訂單一個(ge) 平台流轉，減少銷售的跨係統重複工作量及管理風險；銷售可實時查看銷售訂單的生產(chan) 進度和查看庫存，便於(yu) 及時同步客戶，提升客戶體(ti) 驗。

02、平台統一，減少信息壁壘

支撐蘋樂(le) 集團及相關(guan) 2家公司業(ye) 務在一個(ge) 平台上進行業(ye) 務處理，構建一套基礎資料的標準化規則，助力蘋樂(le) 集團管理標準的落地，為(wei) 後續數據分析的準確性打下基礎，並且幫助蘋樂(le) 集團沉澱業(ye) 務管理模式。同時，集團化管理需要集成異構係統，包括365、U8、誌遠OA等，實現一個(ge) 平台的業(ye) 務流程拉通及流轉，減少跨異構係統的重複工作量及管理風險。

03、研產(chan) 銷協同效率提高

麵對訂單式的客製化選型設計研發管理需求，項目引入了PLM研發管理平台，實現對研發項目的全過程的跟蹤，包括圖文檔的自動識別與(yu) BOM自動轉化，研發與(yu) 生產(chan) 信息的共享，研發變更的影響評估及研發BOM變更等，提高產(chan) 品研發生產(chan) 轉化率。一套2000-3000個(ge) 零部件組成的單機產(chan) 品，由圖紙快速轉化生成係統物料及EBOM，傳(chuan) 統人工創建模式需要3-5天，現在全程隻需20-30分鍾，極大地提升了研發成果的轉化效率，同時還沉澱研發項目資源庫，提高了知識複用性。

04、提升倉(cang) 儲(chu) 和發貨能力

對市場訂單發貨量增長的需求，企業(ye) 內(nei) 部庫存吞吐量飛速增長，原有按部門的小範圍倉(cang) 庫管理模式，難於(yu) 整合庫存資源和合理分配。通過重新合理規劃倉(cang) 庫，項目實現了蘋樂(le) 的半成品倉(cang) 、產(chan) 成品倉(cang) 的動態庫存管理，提高出庫的效率及出庫的質量；另外通過產(chan) 成品條碼的引入，實現了產(chan) 品的掃碼出入庫管理，提高效率及防錯能 力。條碼同時還支撐了蘋樂(le) 特有的發貨特性，實現蘋樂(le) 掃碼裝箱快速發貨，快速準確地進行國內(nei) 客戶發運以及國際默認的裝船發運。

05、提升計劃、生產(chan) 能力和交付效率

通過MRP/MPS排產(chan) 、工序計劃，實現工序級資源有限產(chan) 能排產(chan) 計劃落地，提升計劃排產(chan) 的效率及準確性，計劃編製周期由原來的3天縮短至30分鍾，效率提升約 500%。以項目及項目批次維度貫通采購、生產(chan) 過程中的訂單和工序，實現了銷售、生產(chan) 、管理層對於(yu) 訂單生產(chan) 情況的實時跟蹤。針對邊研邊產(chan) 項目製造的生產(chan) 模式現在可以細分到項目批次的粒度，便於(yu) 更加靈活的組織生產(chan) 和發運，提升交付效率。生產(chan) 一線員工通過PDA完成生產(chan) 業(ye) 務數據的錄入，動態及時的將生產(chan) 實際狀況在係統中形成反饋，為(wei) 企業(ye) 經營管理提供真實有效的管理數據支持。

06、辦公能力高效協同

建立多級阿米巴經營單元的方式，劃分為(wei) 三個(ge) 層級，一共72個(ge) 阿米巴經營主體(ti) ，其中：一層1個(ge) ，二層12個(ge) ，三層59個(ge) ，建立利潤巴與(yu) 支持巴分工協作。通過經營會(hui) 計模塊將阿米巴體(ti) 係的落地，實現以係統數據為(wei) 基礎，快速形成內(nei) 部交易統計分析，為(wei) 企業(ye) 內(nei) 部經營提升提供有力支持。

01、提升內(nei) 外部采購管理

在外部采購上，通過梳理、評價(jia) 、整合來完善采購物料的屬性，維護采購周期、最小采購批量、安全庫存等物料重要采購屬性，建立適應計劃需求的合理的采購方式，逐步沉澱蘋樂(le) 集團采購管理能力。在內(nei) 部采購上，建立臨(lin) 時性物資采購、辦公及勞保用品采購、費用及服務采購、資產(chan) 采購等多種類型的采購業(ye) 務管理模式，規範管理采購過程；外部則建立了供應商的引入及評價(jia) 機製，為(wei) 采購合同管理、采購議價(jia) 、采購質量等形成保障。有效的采購降低了庫存成本，盤活企業(ye) 資金流。

02、提升集團化財務管理能力

建立集團化的會(hui) 計核算體(ti) 係、集團化的科目規劃，為(wei) 蘋樂(le) 集團化發展奠定堅實底座；實現蘋樂(le) 集團公司級別的法人報表和部門級別的管理報表的快速生成；建立存貨核算、產(chan) 品成本、項目成本的自動核算，為(wei) 企業(ye) 經營成本的統計分析提供給多維度的支撐，尤其是結合生產(chan) 管理過程提升，實現了跨車間作業(ye) 級別的產(chan) 品成本核算，為(wei) 生產(chan) 管理優(you) 化提升提供有力的數據分析支撐。建立應收應付往來的及時預警和便捷對賬，提升企業(ye) 對外往來經營資金監控及管理能力。項目還實現蘋樂(le) 個(ge) 性化的薪酬核算，快速準確的形成員工薪酬核算並自動生成工資計提憑證。

數字化成果同時落實到了移動端，如生產(chan) 一線的PDA應用，實現生產(chan) 過程由工人自主進行報工、轉移、入庫，發運人員通過PDA進行裝箱發運，及時進行物品核對和接收放錯提醒等，在生產(chan) 段提升了生產(chan) 流轉效率，在轉運端降低了外貿發運糾錯成本。通過雲(yun) 之家搭建一體(ti) 化移動平台及移動入口，實現蘋樂(le) 集團員工的快速移動溝通、業(ye) 務處理。

更好的產(chan) 品力

通過PLM與(yu) ERP的無縫集成，根據市場需求，快速形成滿足市場需求的高品質產(chan) 品響應。

更強的獲客力

全球客戶的區域、國家、項目盈利能力等多維分析，銷售報價(jia) 、評審、合同、訂單同平台流轉，提升了訂單效率與(yu) 獲客能力。

更優(you) 的交付力

從(cong) 產(chan) 品的研發、生產(chan) 、銷售、結算一體(ti) 化平台，實現研產(chan) 供銷一體(ti) 化，工序級APS有限產(chan) 能排產(chan) 計劃，縮短產(chan) 品供貨周期，采購、倉(cang) 儲(chu) 、發運效率同步提升，實現高效率交付。

更高的收益力

實現業(ye) 財稅一體(ti) 化，降低基礎財務工作，釋放財務生產(chan) 力。支持多組織業(ye) 務協作處理，支持多會(hui) 計核算體(ti) 係，滿足企業(ye) 內(nei) 外部財務管理需求。阿米巴組織核算，幫助企業(ye) 提升經營活力，培養(yang) 員工經營意識，提升經營效益。

更好的口碑力

通過本次蘋樂(le) 的數字化信息平台轉型升級項目，打通企業(ye) 經營數據孤島，將低效、遲滯、不透明的線下作業(ye) 轉變為(wei) 高效、及時、透明化的線上標準作業(ye) ，使蘋樂(le) 的業(ye) 務能力獲得極大提升，為(wei) 更好地滿足國際化業(ye) 務發展提供有力支持，極大提升行業(ye) 地位。

蘋樂(le) 以“堅持、自信、實幹、創新”的企業(ye) 精神，在糧機領域多年耕耘，以精工品質獲得業(ye) 內(nei) 一致好評，榮膺多項殊榮。未來，蘋樂(le) 集團將繼續聚焦主業(ye) ，以振興(xing) 民族品牌為(wei) 已任，以“創百年百企”為(wei) 目標，加快企業(ye) 高質量發展，全力打造具有國際競爭(zheng) 力的世界一流糧機企業(ye) ！