立中集團創建於(yu) 1995年，近四十年從(cong) 事汽車輕量化鑄造鋁合金材料和鋁合金車輪的配套研發和生產(chan) ，始終以行業(ye) 發展的前瞻趨勢開展現實研究，以滿足客戶需求。至2021年，集團已在全球擁有47家子公司，其中製造工廠34家，並在中國、英國和瑞典建立了23個(ge) 技術研發平台，全球員工約9000名，資產(chan) 規模144億(yi) 元，實現銷售收入186億(yi) 元。

隨著經濟環境俞將複雜多變，市場競爭(zheng) 也日益激烈，立中集團必須同時麵對跨區域規模化發展的風險管理、集團化發展的集中統一管理、產(chan) 品供應鏈的效率管理、組織協同等重大戰略管理難題。

為(wei) 加速轉型，立中希望通過搭建集團級數字化轉型平台，打通國家、省市、公司、部門邊界，構建集團產(chan) 銷協同體(ti) 係；將集團化的管理模式、產(chan) 供銷財流程數字化、核心生產(chan) 計劃處理、生產(chan) 車間作業(ye) 執行進行徹底革新，通過高效率、高價(jia) 值、低成本的內(nei) 部作業(ye) ，帶來在市場中更多的盈利能力與(yu) 訂單價(jia) 值，向數字立中、智慧立中的目標不斷邁進。

業(ye) 務係統眾(zhong) 多，數據分散質量差

隨著立中業(ye) 務的發展，越來越重視數字化建設，自12年開始先後搭建了包括ERP、OA、PLM在內(nei) 的十多套信息化係統，但大部分係統處於(yu) 分散、獨立的狀態，各係統獨立運行，係統中的數據標準自成體(ti) 係，數據標準不統一，數據質量無人監管，信息孤島嚴(yan) 重。這些問題嚴(yan) 重影響企業(ye) 的運營，阻礙業(ye) 務發展，也對數據分析造成幹擾，嚴(yan) 重影響管理層決(jue) 策。

集采控價(jia) 難，成本對標效率低

隨著立中集團的高速發展，集團采購中心對於(yu) 集采物資價(jia) 格的管控，各分子公司物資的對標，采購降本指標的核實工作量越來越大，和數據準確性也無法百分百的保證，如何提高采購效率，集團如何掌控價(jia) 格、對價(jia) 格有效管理，如何實現成本對標和陽光采購是一直困擾采購領導的難題。

寄售庫遍布全球，輪轂調配困難

輪轂銷售通常與(yu) 整機生產(chan) 企業(ye) 配套，立中在全球設立200多個(ge) 寄售庫，，以整車廠、寄售庫、港口庫、運輸途中的輪轂形成一個(ge) 紛繁複雜的庫存網絡，如何準確盤點、查看全局庫存，如何有效調配，保證及時交付，如何識別和降低運輸成本，提高銷售利潤是銷售管理的重點。

信息係統落後，生產(chan) 無法精細化

立中集團下屬各分公司中，有個(ge) 別公司在生產(chan) 環節不同程度應用了信息管理係統，因為(wei) 應用多年，架構和功能已逐漸不能滿足生產(chan) 精細化管理需要，過程信息不完整、統計信息滯後、個(ge) 別生產(chan) 工序環節適用性不強；在一定程度上製約了生產(chan) 能力挖潛，不利於(yu) 集團總部及時了解各公司庫存收發存信息，影響決(jue) 策效率。

為(wei) 促進立中集團化統一管理落地，促進立中從(cong) 傳(chuan) 統製造業(ye) 向數字化轉型，構建四大數字化管理平台，總體(ti) 應用架構如下：

總體(ti) 規劃平台主要包括集團財務管理平台、集團人力資源管理平台、集團采購平台、集團營銷平台、集團生產(chan) 運營與(yu) 智能製造平台、主數據平台、全員辦公平台、大數據分析平台八大平台。

構建數字化平台，統一集團標準

依托金蝶EAS係統，滿足立中集團多機構、多組織、多業(ye) 態等特性，搭建全集團內(nei) 統一基礎資料管理平台，統一了集團數據標準和規範，建立了數據歸口管理模式，實現以數據作為(wei) 企業(ye) 的戰略資產(chan) 並加以重視和綜合利用。集團統一標準帶來的優(you) 化感受最深的集團財務中心何麗(li) 給我們(men) 反饋：“現在全集團統一數據，統一管理，給財務監控帶來的極大的便利，以往存在的由於(yu) 數據不一致導致業(ye) 務無法對比分析的情況得到了很大的改善” 。經過梳理，立中成立了一套統一的數據標準，主數據準確率提高57%，並統一了會(hui) 計科目體(ti) 係以及憑證類型，實現全集團僅(jin) 用一套做賬標準，使財務管理的準確率提升超過一半。

集團控價(jia) ，合理降本

立中集團是典型的產(chan) 業(ye) 鏈上下遊協同集團公司，在采購戰略方麵由集團統一運營，關(guan) 鍵、重要、重要輔助物料列為(wei) 集采物料，由集團采購本部定價(jia) ，普通物料由各公司采購部門定價(jia) 。通過采購管理平台將集采業(ye) 務落地，實現集團集中采購策略為(wei) 主、地采為(wei) 輔的集團統一運作模式，充分發揮集團采購的規模議價(jia) 能力、均衡集團采購資源配置，價(jia) 格分配，橫向對標，不斷降本。看到精心設計的物料價(jia) 格管控方案起到了應有的效果，集團采購部長跟我們(men) 分享到：“一般物料原則上價(jia) 格有效期限設置為(wei) 一年，價(jia) 格波動頻繁的物料設置為(wei) 半年或三個(ge) 月，價(jia) 格到達有效期後將自動失效，不能再使用，故采購人員需在價(jia) 格到期前進行新一輪的詢價(jia) 比價(jia) ，不存在采購人員還在執行幾年前價(jia) 格采購的問題，徹底解決(jue) 了困擾采購部門的僵屍價(jia) 格問題。”

打通銷售鏈條，全球車輪配送

通過售管理平台，將客戶要貨計劃與(yu) 立中發貨計劃、發運安排、出庫、出口、d到港、到庫等業(ye) 務銜接形成完整的業(ye) 務鏈條，並針對每個(ge) 整車廠建立對應的寄售庫，全球車輪庫存情況，每日消耗情況，輪轂發出後在途數量等信息一目了然，方便立中及時補庫，提高訂單相應速度，降低因數據不準導致的突發狀況所帶來的空運等額外費用支出。 

破除生產(chan) 黑盒，車間透明

通過集團生產(chan) 運營平台，逐步實現集團生產(chan) 計劃、采購需求計劃、分公司生產(chan) 計劃、物料需求計劃、生產(chan) 工作令、車間（產(chan) 線）（周、日）計劃、生產(chan) 統計報表的信息化管理，貫穿集團與(yu) 分公司、分公司與(yu) 分公司間的生產(chan) 統籌與(yu) 協同。

采購平台—價(jia) 格管控、陽光采購

采購平台的建立整合供應商資源，重點管理戰略、重要供應商，通過供應商協同平台與(yu) 供應商鏈接，供應商對企業(ye) 的變化做出快速響應；通過構建立中采購價(jia) 格管控體(ti) 係，實現橫縱向價(jia) 格對標，有效降低成本；實現精益采購；需求、尋源、定價(jia) 、合同、采購全過程，全部線上化，數字化，透明化，業(ye) 務可追溯。

銷售平台—銷售配送閉環，庫存全局掌控

重構銷售模式，實現集團的集中接單、分開生產(chan) 、分開結算的管理模式落地，打通銷售接單到發運、出庫、應收的業(ye) 務流程閉環，業(ye) 務與(yu) 財務數據高效集成；通過內(nei) 部交易實現跨組織的協同發貨； 需求自動傳(chuan) 遞，產(chan) 銷部門的協同更加快速、及時；與(yu) 主機廠的結算流程更加清晰，隨時可以查看未結算的庫存數量，撐控全局庫存； 

生產(chan) 平台—過程追蹤，數據可視，協同生產(chan)

通過生產(chan) 平台，實現訂單進度、領料情況、在製品情況的實時查詢，加強產(chan) 供銷部門間協同效率，需求快速傳(chuan) 遞。工序領料、轉移、匯報、入庫等車間業(ye) 務全過程監督與(yu) 控製，掌握車間各項製造活動信息。有效解決(jue) 了多工廠計劃不協調、信息傳(chuan) 遞不暢等問題，提升訂單響應能力。及時有效的調整信息和例外信息，杜絕了因人為(wei) 疏漏造成訂單無法交貨或形成庫存呆滯料而帶來的損失。

連接供應商的能力

全集團供應鏈信息共享，搭建供應商平台，協同供應商從(cong) 0到226。目前已鏈接226家上遊協同供應商，自20年係統上線以來兩(liang) 年內(nei) 共新增49家，與(yu) 供應商統一平台，統一業(ye) 務數據源頭，統一往來對賬依據，減少因信息傳(chuan) 遞不及時、不準確、不規範造成的時間、精力的浪費，降低溝通成本和變更成本。

運營轉型，數字驅動

通過該項目的實施，不僅(jin) 會(hui) 將集團的製度體(ti) 係與(yu) 現代信息技術、科學管理方法有機結合，將從(cong) 人的驅動，到職能驅動再到流程驅動的管理模式轉變為(wei) 通過流程自動化，無形化，敏捷化沉澱業(ye) 務數據，由數據發現變化、預測變化的數據驅動模式，極大提升整個(ge) 集團的運營效率。