重慶市水利投資（集團）有限公司（簡稱“重慶水投”）是全國水利行業(ye) 首家省級水利投資集團。2003年11月，為(wei) 解決(jue) 製約全市經濟社會(hui) 發展“水瓶頸”問題，經重慶市委、市政府批準，重慶市水利投資（集團）有限公司（以下簡稱市水投集團）正式組建，成為(wei) 全國首家省級水利投資集團。2019年11月，市水投集團完成專(zhuan) 業(ye) 化重組，成為(wei) 市國資委直接持股的市屬國有重點企業(ye) 。

“集團下轄54家二級子公司、7家三級子公司和7家分公司。2020年集團資產(chan) 規模達到669億(yi) 元，實現營業(ye) 收入30.89億(yi) 元，資產(chan) 負債(zhai) 率49.77%，主體(ti) 信用評級維持AAA級。規模大，管理水平各有千秋，我們(men) 也在思考如何發揮集團的綜合效率，提升競爭(zheng) 力？”水投集團高層項目前期提及。

本著“加強管控，防範風險，提高公司治理能力；實現精細化管理與(yu) 運營，創造客戶滿意。”的IT轉型思路，水投當下傳(chuan) 統單體(ti) 信息係統架構和科層式組織已經不能快速發展要求，亟待通過共享服務平台，創造集約化的服務環境，提高客戶與(yu) 員工滿意度，促進更好促進水投健康良性發展。

"政策好 規模大 共享弱"

外部環境好，帶來機遇

國家推行“走出去”戰略、綠色能源戰略、大力發展水電和核能戰略、推動高科技服務產(chan) 業(ye) 發展戰略、推動中央企業(ye) 的聯合重組戰略以及國內(nei) 穩增長、調結構、促改革等策略，這些都帶給水利行業(ye) 大好的發展機遇。

規模大，模式複雜，管控難

集團業(ye) 務覆蓋重慶主城及多個(ge) 區縣，規模大，管理難度大；另一方麵，重慶水投集團的財務管理，麵臨(lin) 著點多麵廣、業(ye) 務經營模式傳(chuan) 統複雜、業(ye) 務係統眾(zhong) 多、財務人員水平參差不一等管控難點。

水投集團財務部蒙部長提及，“結合政策導向及重慶水投集團自身發展的要求，財務管理亟需變革，我們(men) 通過對現有財務係統升級建設，才能加強集團總部對下級單位的垂直管控力度，同時推進財務業(ye) 務一體(ti) 化的橫向協同效果，提高集團整體(ti) 價(jia) 值創造的能力和集團整體(ti) 市場競爭(zheng) 力。”

財務共享高藍谘詢  助力實現規範標準化

通過高藍谘詢+產(chan) 品落地交付的方式，對業(ye) 務流程、信息係統、組織人力、運營管理四方麵進行再造從(cong) 而實現財務共享。舉(ju) 例如下：梳理完成了13個(ge) 主流程，89個(ge) 子流程，涵蓋了全部財務業(ye) 務，編製完成了係統實現方案；水投共享共建設了九大財務共享係統，涵蓋費用、合同、應付、應收、出納、銀企、主數據等九個(ge) 方麵，並建設了包括報賬係統、物資係統、合同係統、影像係統等在內(nei) 的八大業(ye) 務係統。

業(ye) 財一體(ti) 化 提升效率

水投集團共享平台應用架構

通過金蝶EAS 實現從(cong) 業(ye) 務發起到報賬、審批、共享審核、資金支付、憑證處理、報表編製、納稅申報的全流程閉環管理。打通外部自來水收費係統，無縫集成資金係統、合同係統、物資係統、費用係統、人力薪酬係統、法務審計、安監係統，實現數據共享，業(ye) 務財務一體(ti) 化，標準化業(ye) 務流程；實現與(yu) 19家銀行實現銀企直聯，在線資金結算；同時，也與(yu) 金稅係統互聯互通，自動辦理稅務各項事項，提升財務智能化水平。

強化財務集中管理模式  強化管控力

建立規模化、統一的主數據管控模式，由共享中心對主數據進行統一管理，統一編碼、統一維護，切實解決(jue) 數據冗餘(yu) 、不一致、共享性差、質量低等問題；建立業(ye) 務財務、共享財務、戰略財務新的財務管理模型，讓專(zhuan) 業(ye) 的人幹專(zhuan) 業(ye) 的事情，明確各自分工的邊界；共享財務人員集中，減少了分散在不同地方核算人員賬務處理的差異性。

共享服務  行雲(yun) 流水

結合金蝶EAS共享服務平台建立全員自助報銷模式，無縫集成發票雲(yun) ，實現從(cong) 業(ye) 務申請、報賬、領導審批、財務稽核、自動核算憑證、在線支付全過程管理，解決(jue) 了發票重複報銷風險、財務人為(wei) 控製報銷額度、財務手工記賬等問題。與(yu) 預算管理相管理，真正做到事前、事中、事後的全管控與(yu) 分析。

水務行業(ye) ，收款確認一直都是難題，各子公司需要完成幾十萬(wan) 戶自來水繳費的收入確認、收款確認的工作，工作量大，細而瑣碎。通過EAS集成方案應用，從(cong) 前端銀行流水自動下載形成收款單，推送到收款認領界麵，由子公司業(ye) 務人員、業(ye) 務財務對同類收費業(ye) 務進行批量業(ye) 務界定、批量核算信息合適，在一定程度上減輕了收款核算上的工作壓力，做到賬實相符。

搭建規模化資金集中支付中心 促效率

建立了規模化、集中化的資金集中支付中心。前端單據經審批完成、審核通過後，係統會(hui) 自動生成一張付款單，作為(wei) 結算中心的付款依據，要求所有的付款必須見到付款單/代發單後才能完成款項的支付。

財務部蒙部長提及“目前在金蝶公司寫(xie) 好下，我們(men) 已開通19家銀行銀企直聯（工資代發）、電子回單打印，銀企賬戶覆蓋率達90%。，銀企工資代發覆蓋率95%，，結算中心6人，已完成67個(ge) 賬套，實現1.3萬(wan) 筆資金支付，大幅度提高了支付效率。”

強人力資源管控 業(ye) 務行雲(yun) 流水

通過S-HR係統，搭建了水投規範、標準的的組織架構、人事、薪酬體(ti) 係，實現了人員的全生命周期管理，成為(wei) 企業(ye) “選人、育人、留人”好幫手。

”我們(men) hr係統裏麵核算完了之後，推送到共享中心，共享中心隻是對總金額進行審核，保密每個(ge) 人工資明細，然後共享中心審核之後再推到銀企互聯進入銀行之後，銀行知道明細，並通過銀行發放到每個(ge) 員工的工資卡裏麵，我們(men) 的效率得到了極大的提高，業(ye) 務更加方便。”水投集團人力資源部長程部長溝通中提及到。   

大數據分析 提時效 降低風險

通過財務共享運營監控平台，不僅(jin) 能及時呈現財務共享中心各組織、人員的任務完成率、組織個(ge) 人等信息，更可通過財務共享運營平台，實現任務處理時效性的統計，便於(yu) 內(nei) 部進行績效考核和工作獎金分配。

通過輕分析工具，實現了對財務、業(ye) 務數據的趨勢分析、同比環比分析、預警分析等各類場景的建模分析，提高了數據展現的及時性與(yu) 準確性，有效規避管理風險。

加強集團管控，提升風險防控

加強集體(ti) 管控能力，提升風險防控，是水投集團共享中心的首要任務，建成共享中心並不代表具有天然的管控能力。水投集團結合戰略發展目標、重點管控要求，完善和新建了10項管理製度，出台了共享中心質量考核辦法，從(cong) 組織人員管理、預算考核管理、內(nei) 部審計風控管理、財務核算管理四個(ge) 方麵搭建了共享中心管控標準，達成風險控製目標。

效率提升

水投財務共享建立後，逐步優(you) 化，從(cong) 建設初期到現在，業(ye) 務財務人員逐步從(cong) 基礎核算工作中轉移到財務管理中，業(ye) 務規範前置到各業(ye) 務線，共享中心任務處理時效性大大提升，從(cong) 一周完成八個(ge) 賬套的核算工作關(guan) 賬，到目前3天完成67個(ge) 賬套的核算關(guan) 賬，賬務準確性也得到大幅提升。

共享中心逐步要求當日工作日清日結，當日完成到達任務所有共享審核，單據量較大時不得超過2個(ge) 工作日；當天4點前到達的單據當天支付資金，非緊急款項不得超過T+1工作日。

推動財務管理轉型

將分散的、重複性高且易於(yu) 標準化的財務工作，從(cong) 各子公司公司財務部門統一集中到集團財務共享中心，通過共享中心快速下達和執行財務製度和標準，水投財務管理模式正呈現出“戰略決(jue) 策支持、業(ye) 務經營推進、核算共享服務”三位一體(ti) 的格局，形成財務管理專(zhuan) 業(ye) 化、財務業(ye) 務一體(ti) 化、財務核算集中化的趨勢，財務共享推動財務向管理會(hui) 計轉型。

支撐集團戰略轉型

財務共享數據中心隨著共享中心覆蓋推廣將逐步建立，標準化的高質量的核算數據，資金數據，預算數據，資產(chan) 數據、人力數據等必將為(wei) 集團戰略提供支撐，從(cong) 看見數據向洞察數據轉變，助力集團打造核心競爭(zheng) 力，最終實現價(jia) 值創造。

員工通過統一的工作門戶進入，全員自助智能化報銷，智能支付與(yu) 核算，員工滿意度極大提高，重構了連接員工的能力；

連接幾十萬(wan) 客戶收款業(ye) 務，收款確認效率40%以上，提升了數據的準確性和及時性，重塑了水投的服務品質；

通過發票雲(yun) 、影像係統等智能設備數據采集，OCR識別智能提取，構建了智能設備連接能力，構建了行雲(yun) 流水的業(ye) 務體(ti) 驗能力；

數據準確，輔助決(jue) 策，業(ye) 務決(jue) 策效率是以前的2倍以上，重構了數據分析能力，有效的幫助水投降低風險，提升管控力。