山西東(dong) 義(yi) 煤電鋁集團有限公司（以下簡稱東(dong) 義(yi) 集團）成立於(yu) 2000年是一家集電力、冶金、化工、建材、物流貿易、職業(ye) 教育為(wei) 一體(ti) 的民營企業(ye) 集團。主營電、原煤、精煤、焦炭及化產(chan) 品、鐵合金、鎂及鎂合金與(yu) 鎂合金製品、水泥、商砼、高活性氧化鈣等產(chan) 品的生產(chan) 經銷。

形成了“三個(ge) 中心，五大板塊，三組鏈條”的產(chan) 業(ye) 經營格局，擁有全資、控股及參股企業(ye) 17家。已形成了以煤礦、鐵礦為(wei) 依托的利潤中心，以焦化、物流為(wei) 平台的資金中心，以金屬鎂為(wei) 基礎的產(chan) 品中心的經營格局。集團旗下企業(ye) 現已觸及全球四大洲，國內(nei) 五省市區。

基於(yu) 東(dong) 義(yi) 集團的經營和戰略發展，提升現有信息係統成為(wei) 必然舉(ju) 措，目前信息化無法支撐東(dong) 義(yi) 集中管控的需求，數據割裂，對經營決(jue) 策缺少支撐，需要有統一的ERP平台做數據輸入及輸出的平台化，實現東(dong) 義(yi) 內(nei) 部數據鏈接各業(ye) 務線，驅動業(ye) 務高效開展，同時外部連接供應商，順暢化、精準化，實現集團數字化轉型和高質量發展。

如果說技術與(yu) 市場是山西東(dong) 義(yi) 的先發優(you) 勢，那麽(me) 信息係統如何支撐企業(ye) 的快速發展與(yu) 高效運營，就成了擺在東(dong) 義(yi) 麵前的一個(ge) 難題。

財務管理：集團與(yu) 各分子公司財務記賬平台不一致，業(ye) 務與(yu) 財務平台不一致，無法實現基於(yu) 同一數據標準，同一平台的集團數據分析；

收付業(ye) 務：集團下屬多個(ge) 事業(ye) 板塊，各事業(ye) 板塊下又管轄多個(ge) 分子公司，子公司之間資金拆解、集團資金回籠歸集難實時，集團資金科難以高效管理子公司之間的收付業(ye) 務；

固定資產(chan) 管理：集團目前僅(jin) 有財務台賬，缺乏對固定資產(chan) 進行全生命周期管理，申領、報廢、借調過程無法實時監管，手工統計工作量大，存在賬實不符的情況；

資金管理：下屬分子公司多地域多業(ye) 態，資金管控難度大，難實時歸集管理；

預算管理：預算與(yu) 業(ye) 務、財務數據脫節，預算上報手工工作量龐大，集團難匯總，過程難監管，事後分析報表統計工作量大

經營數據：經營數據與(yu) 係統脫節，行動和結果無法形成閉環

東(dong) 義(yi) 集團由於(yu) 所處行業(ye) 與(yu) 其發展階段，其本次數字化轉型圍繞著集團管控、其方案設計理念是：在業(ye) 務、業(ye) 財一體(ti) 化平台的基礎之上，對采購業(ye) 務進行生態互聯，應用供應商協同打通與(yu) 上遊供應商的鏈接，主要體(ti) 現統一的管理思路落地，最終形成可視化的經營分析報表。

業(ye) 財深度融合，財務與(yu) 相關(guan) 業(ye) 務前端實現全流程融合

東(dong) 義(yi) 業(ye) 務和財務係統的融合，實現集團及統一的整體(ti) 信息化，“原來各個(ge) 分子公司的科目各自為(wei) 政，集團匯總分析非常困難，現在集團內(nei) 統一標準化，集團可隨時查看，匯總分子公司，高效多了”集團財務說到。 不僅(jin) 如此，供應商收付款、收入成本、對賬單、資金調撥等業(ye) 務單據，通過EAS集成平台數據采集、加工、轉換，統自動調用憑證規則，定時自動生成EAS係統的財務憑證，解放財務人員基礎工作，大大提高業(ye) 務與(yu) 財務的對賬效率。

預算強管控，資金銀企互聯，雙向高效協同

預算管理的建設，幫助東(dong) 義(yi) 實現費用、業(ye) 務的事前管控，預算維度的設置，將企業(ye) 經營管理深度植入到每一個(ge) 業(ye) 務動作，實現東(dong) 義(yi) 風險管控和識別。 與(yu) 開戶銀行實現直接鏈接，自動辦理結算費用報銷審核通過後，自動生成付款單，時實現智能收付款，對賬處理。

供應協同，采購生態互聯

EAS+星瀚的供應商協同應用，在東(dong) 義(yi) 實現完整的采購閉環管理，解決(jue) 了采購管理的全生命周期，從(cong) 供應商的審核準入，到采購計劃的發起，匯總，與(yu) 外部供應商的采購協同和賬務處理，實現了采購的建設達成六大目標：過程透明、質量嚴(yan) 格、節約成本、提升效率、管控增強、預防風險。

1、數據標準化統一，統一集團財務核算規則

財務業(ye) 務一體(ti) 化：梳理和建立一套規範的會(hui) 計科目體(ti) 係和核算流程，各個(ge) 公司業(ye) 務財務協同規範，財務監控業(ye) 務執行，業(ye) 務流程與(yu) 財務核算完整對接。

統一管理基礎數據：建立統一的基礎信息平台，將集團、事業(ye) 部基礎數據逐步完善標準管理，如物料、客戶、供應商、科目、輔助核算項目等。內(nei) 部統一的數據，保證各個(ge) 分子公司之間業(ye) 務的聯通性。基礎信息管理、賬務管理規範化，並以此為(wei) 基礎平台，進而實現多角度、多維度的管理分析需求。

東(dong) 義(yi) 高層說到“信息化建設將咱們(men) 底層的數據標準化了，經營數據就不會(hui) 冗雜，管理分析才有意義(yi) ”

2、收付協同、資產(chan) 全周期管理，高效快捷

統一規範業(ye) 務管理：梳理企業(ye) 內(nei) 部業(ye) 務流程，優(you) 化流程審批。逐步規範公司的作業(ye) 流程、管理機製，建立合理適用的業(ye) 務管理規章製度，增強集團業(ye) 務規範控製，如采購價(jia) 格控製，采購業(ye) 務管理、銷售價(jia) 格政策、銷售管理、內(nei) 部交易控製、庫存管理，以及業(ye) 務財務一體(ti) 化的業(ye) 務規範製度等。

實現資產(chan) 實物管理係統與(yu) 財務核算係統的銜接，打通資產(chan) 實物管理到資產(chan) 價(jia) 值管理。

3、業(ye) 財、資金、預算一體(ti) 化管理

實現全集團銀行賬戶統一監管。建立收、支兩(liang) 條線資金管理模式，通過內(nei) 部賬戶實現全集團資金歸集和集中管控；有效管理內(nei) 、外部融資情況，借款到期提醒，規避融資風險。保證企業(ye) 資金預算整體(ti) 化管理。

4、數字化運營，為(wei) 業(ye) 務決(jue) 策打造信息支撐

決(jue) 策支持：綜合全麵分析運營數據，實現以數據驅動業(ye) 務發展，及時動態的業(ye) 務數據能夠得到展現，多維度查詢分析報表，使管理人員能夠清晰查驗業(ye) 務進展情況，監督業(ye) 務過程。對信息流、資金流、物流等方麵都能實時反應業(ye) 務實際，實現各事業(ye) 部對業(ye) 務、財務的全麵掌控。

5、供應協同，陽光透明采購管理

結合業(ye) 務和管控要求，從(cong) 前期采購策劃、供應商尋源、供應商信息管理、采購需求匯總、采購計劃製定與(yu) 執行、招標過程管控、供應商協同門戶建設、供應商評估體(ti) 係建立、招標過程的陽光透明管理，到與(yu) 項目計劃的關(guan) 聯應用，“原來需要線下進行的供應商詢報價(jia) ，數據不規範，過程不透明，現在通過在線詢價(jia) ，即時溝通，得到了質的提升”采購業(ye) 務員說道。

依托EAS平台實現集團組織統一管控、優(you) 化協同，構建內(nei) 部標準化的基礎資料。實現業(ye) 務流、信息流、物流、資金流等協同運營管理，加強集團對下級的管控體(ti) 係、動態監控、優(you) 化資源配置，為(wei) 實現企業(ye) 業(ye) 務與(yu) 財務的一體(ti) 化奠定良好的基礎，支撐企業(ye) 未來的戰略發展。

統一管理組織架構：搭建多組織、集團統一管控。內(nei) 部業(ye) 務上傳(chuan) 下達流暢，業(ye) 務及時高效、多級匯總分析。通過強化集中運營管理職能來提升管理水平，實現集團、事業(ye) 部對各個(ge) 分子公司的有效管控監督，從(cong) 而實現集團控製、業(ye) 務協同的現代化管理。

東(dong) 義(yi) 集團供應部搭建集團供應鏈雙贏型采購係統，縱向上規範采購業(ye) 務，加快集團訂單采購，有效率縮短集團內(nei) 部流程，去除人工幹預，實現集團陽光透明采購；橫向上規範供應商準入管理，一體(ti) 化外部供應商，數字化業(ye) 務，追溯供應商曆史報價(jia) 供貨記錄，透明管理供應商紙質檔案。整體(ti) 上實現一體(ti) 化，流程化，實現采購執行、財務業(ye) 務數據信息實時與(yu) 供應方同步傳(chuan) 輸，跨係統實時共享；實現訂單狀態、庫存、資金的全程可視；規避出錯風險，減少工作量，提升效率，更加智能化和自動化；通過信息化工具，引領東(dong) 義(yi) 集團采購協同業(ye) 務由傳(chuan) 統模式向互聯網轉型。