建業(ye) 住宅集團（中國）有限公司成立於(yu) 1992年，致力成為(wei) 中原城市化進程和社會(hui) 全麵進步的推動者。紮根中原29載，建業(ye) 集團始終堅守“讓中原人民都過上好生活”的企業(ye) 理想與(yu) 使命，堅守高質量住宅開發的專(zhuan) 業(ye) 追求。2020年建業(ye) 集團銷售金額1026.24億(yi) 元，總合同銷售建築麵積14597103平方米。2021年集團攬獲“2021中國房地產(chan) 卓越100榜第41位”、“2021中國房企產(chan) 企業(ye) 河南綜合實力第一”等多個(ge) 獎項，穩居房地產(chan) 企業(ye) 前列。

當前，房地產(chan) 集團之間的競爭(zheng) 越來越演變為(wei) 產(chan) 業(ye) 生態之間的競爭(zheng) ，商業(ye) 模式重構、業(ye) 務模式重構、產(chan) 業(ye) 布局重構等正成為(wei) 房地產(chan) 集團探索的重點方向。與(yu) 此同時，地產(chan) 集團采購業(ye) 務中也出現新的變化。國家針對地產(chan) 集團中采購相關(guan) 業(ye) 務提出了“在線化電子招標采購”要求，“白銀時代”的利潤下滑也使供應鏈成為(wei) 了主要優(you) 化方向，下遊客戶需求越來越個(ge) 性化，上遊供需關(guan) 係轉變，供應商合作機製從(cong) 側(ce) 重“管理”轉變為(wei) 側(ce) 重“協同”。

隨著集團采購業(ye) 務需求和數量的日漸累積，建業(ye) 商貿公司原有的運營管理體(ti) 係已經無法適應快速、高效、可追蹤、可視化的業(ye) 務需求，使用多個(ge) 分散係統，各個(ge) 業(ye) 務環節之間相對孤立，係統數據無法沉澱，供應商管理難度大，想要實現“係統、高效”的管理模式，公司對於(yu) 數字化轉型的需求的迫在眉睫。

自2013年成立以來，建業(ye) 商貿公司一直承擔建業(ye) 集團材料公司的角色，負責集團各項目公司15個(ge) 品類的材料采購均，年采購量約20億(yi) 。業(ye) 務繁雜，項目種類多，合同數量巨大，很多工作需要借助地產(chan) 公司的多個(ge) 係統進行，大力人力投入其中，建業(ye) 商貿公司急需建立自己的業(ye) 務係統，來解決(jue) 以下困境：

1.缺乏獨立業(ye) 務係統，業(ye) 務流程“體(ti) 外循環”

缺乏與(yu) 商貿公司業(ye) 務匹配的係統，銷售合同、采購合同依托地產(chan) 成本係統、費用係統分別進行管理，無法體(ti) 現商貿業(ye) 務全貌；業(ye) 務不能在線化，收付款項、合同結算需經辦人員人工進行統計、轉換、跟進，易發生錯漏及材料丟(diu) 失。

2.訂單管理依賴人工，進度風險難以管控

缺乏物資供應平台，材料計劃、用料需求，到貨驗收等全靠經辦人員線下協同，進度難以跟蹤，易發生過程風險，供應鏈業(ye) 務過程監管困難。

3.合同結算多頭對賬，效率低易出錯

   商貿公司與(yu) 供應商業(ye) 務往來沒有管理閉環，項目公司、商貿公司、供應商之間的資金結算需要核對各種資料明細，付款和結算動作難以直接關(guan) 聯對應業(ye) 務流程，訂單和結算相對分離，結算信息滯後，人工核辦容易出錯。

4.材料管控口徑混亂(luan) ，價(jia) 格管控難以止血

無前端業(ye) 務係統支撐，材料價(jia) 格庫難以快速沉澱，管理標準未統一，無法搭建商貿公司的材料價(jia) 格庫。

材料公司與(yu) 集采業(ye) 務管控良好與(yu) 否影響重大，直接影響公司的采購成本、協作過程中的人工成本、采購業(ye) 務透明與(yu) 監控程度、稅賦的成本以及將來布局供應鏈金融的前提。建業(ye) 商貿公司缺乏符合自身模塊的智能化係統，無論從(cong) 解決(jue) 當前問題角度還是提升效益角度，進行采購公司信息化建設迫在眉睫，建業(ye) 需要開創一條屬於(yu) 自己的數字化采購新道路。

圍繞建業(ye) 集團“數智化服務4.0”戰略，從(cong) “規範、提效、減員、風控”角度出發，通過嚴(yan) 謹的規劃與(yu) 落地方案設計，建業(ye) 商貿以智慧建業(ye) 與(yu) 移動供應商門戶為(wei) 前台門戶；以合同管理、訂單管理、產(chan) 值管理、付款管理、結算管理為(wei) 業(ye) 務中台，定義(yi) 與(yu) 管控業(ye) 務過程中的邏輯；通過成本係統、采招係統、費用係統、主數據模塊統一實現業(ye) 務數字化與(yu) 數據資產(chan) 沉澱。

業(ye) 務係統全麵上線，精準可控

建業(ye) 商貿運營總監李雪勇曾表示，“以往完成一個(ge) 項目需要在非本公司的多個(ge) 係統上操作，與(yu) 項目公司簽訂和執行合同是一個(ge) 係統，跟供應商簽訂和執行合同又是在另外一個(ge) 係統上，兩(liang) 個(ge) 係統沒法兒(er) 拉通，監控起來非常麻煩，業(ye) 務全貌也沒法兒(er) 直觀看到，管理無從(cong) 下手，隻能事後跟進，十分被動”。業(ye) 務體(ti) 係建成後，從(cong) 簽訂合同開始一直到合同結算，業(ye) 務流程從(cong) 線下轉到線上後，合同、付款、結算更加智能化，整個(ge) 環節不僅(jin) 全程可控，信息實時更新，還實現了內(nei) 外部業(ye) 務流無縫對接，供應商、商貿公司、項目公司既能夠移動辦公，又能隨時聯動，公司的運營管理水平有了大幅提升。

訂單流轉線上聯動，閉環可查

現在，各業(ye) 務組織可以通過自己的入口實時查看訂單信息和流程進度。係統會(hui) 提醒供應商和下單項目工程師關(guan) 注發貨進度，超時就會(hui) 自動發出警報。項目公司作為(wei) 收款方，需要在發貨10個(ge) 工作日內(nei) 確認收貨，超時會(hui) 發送預警信息並且影響後續業(ye) 務的發起。與(yu) 此同時，項目方、施工方、供應商、監理四方較為(wei) 頭疼的收貨、退貨流程再也不再依賴人工，不需要人工比對合同、訂單，隻需在移動端通過線上平台即可完成訂單確認、退貨等流程。針對運營管控非常苦惱的超額下單問題，以往運營人員需要每月花費大量時間搜集匯總合同執行情況，費時費力無法查證，平台上線後不僅(jin) 在流程上設置超額預警，同時也為(wei) 相關(guan) 人員設立了特殊需求時超額下單的審批權限，保障所有訂單信息流轉一路暢通。

付款申請自動校驗，結算更加高效

業(ye) 務完成後，商貿公司需要發起付款和結算流程。其中，核對供應商的供貨明細，整理對賬明細，對賬過程中是否開票，對賬是否及時，對賬完成後針對供應商的付款動作如何去操作，提高付款效率等，是財務人員經常要麵對的場景。由於(yu) 建業(ye) 集團項目眾(zhong) 多，每個(ge) 項目采購需求較為(wei) 龐大，付款和結算十分耗費人力。通過係統進行在線管控之後，所有項目需求轉化為(wei) 訂單，以及訂單的到貨質檢、開票結算情況都夠在線查看，最終在線上可以自動化支付。此外，係統按照設定的模板執行命令，不易出錯，效率更高，流程更規範了。

規範材料管控，數據助力價(jia) 格決(jue) 策

由於(yu) 缺乏前端的業(ye) 務流程體(ti) 係，建業(ye) 商貿公司一直沒有獨立的材料庫，無法對現有材料進行管理，對應供應商的管理也相對單一和滯後。使用金蝶的物資平台後，建業(ye) 商貿公司的業(ye) 務係統中建立了獨立專(zhuan) 門的材料庫，對物料客戶供應商等基礎信息資料從(cong) 源頭以及使用過程做梳理和標準規範。在這個(ge) 基礎之上，采購全流程會(hui) 沉澱財務全流程中的材料供應商結算以及價(jia) 格數據，集團可以利用大量沉澱數據對價(jia) 格趨勢進行分析並開展價(jia) 格管控，幫助集團進行決(jue) 策。

1、搭建高效運營平台

統一平台，建立移動業(ye) 務中心：統一員工入口，打通與(yu) 明源、藍淩、EAS等各方平台，業(ye) 務在統一平台運營，移動端應用極大方便一線人員，賦能業(ye) 務。鏈接上下遊：在線鏈接1000+、450+項目，實現銷售、采購及商貿三方在同一平台辦公，辦公效率提升40%以上，降低了溝通成本。

2、實現業(ye) 務全線管控

智能化的業(ye) 務監督流程給建業(ye) 商貿帶來了可觀的改變：審核提效30%；產(chan) 值自動申報6億(yi) 元；日均預警提醒54次，月均生成訂單500單以上。實現了協議-合同-訂單-收貨-付款的業(ye) 務全過程在線管控，助力提升物資供應效率，降低成本。

3、自動化解放人工

建業(ye) 商貿公司獨立業(ye) 務係統上線以來，係統自動化解決(jue) 方案代替了原本大多數依賴人工才能完成的工作，許多關(guan) 鍵業(ye) 務環節如產(chan) 值申報、付款、結算等流程的出錯率和複雜度大大降低，工作流更加高效便捷。同樣崗位人員投入減少近50%，閑置的工作人員由集團調配到更具挑戰性的工作崗位上，在不增加人力投入的前提下，通過自動化解放人工，公司的資源配置得到優(you) 化和提升。

4、風險有管控，決(jue) 策有依據

通過實現業(ye) 務全流程可視化協同，達到業(ye) 務數據可知、風險可管控、管理目標可預測的目的。一方麵，從(cong) 內(nei) 外合同關(guan) 聯、合同清單同步訂單、線上發貨、收貨、開票、付款物料閉環，管控業(ye) 務風險；另一方麵，內(nei) 、外合同簽訂時間聯動；外合同簽訂到訂單聯動；訂單到發貨、收貨聯動；係統自動管控，規避係統風險。沉澱了過程數據，更好驅動管理決(jue) 策。

目前，建業(ye) 商貿通過搭建平台、管控業(ye) 務，逐步擺脫了傳(chuan) 統ERP模式的製約，正在實現向EBC的轉型。公司與(yu) 員工、與(yu) 項目公司、與(yu) 供應商以及施工方、監理方等生態實現全麵鏈接，賦能人人，賦能管理，做到了數據驅動洞察、預測、分析和風控。

未來，建業(ye) 商貿將繼續擴大能力半徑和服務半徑，助力集團進軍(jun) 大中原，加速“大運營、大協同、大循環”發展階段，推動建業(ye) 集團實現“構建一個(ge) 可持續連接客戶（獲取數據）的產(chan) 業(ye) 生態平台，為(wei) 中原人民提供全時、全域、全場景幸福生活生活數字化服務體(ti) 係”的數智化戰略目標。