弘基投資集團是一家實業(ye) 經營和投資發展相結合的民營企業(ye) ，成立於(yu) 2001年, 橫跨汽車、交通、置業(ye) 三大板塊。弘基投資集團下屬國力汽車集團，是集團核心業(ye) 務板塊，經營占比80%。連續數年躋身中國汽車流通領域百強企業(ye) 和二手車交易市場百強企業(ye) ,也是江西省第一家汽車經銷服務集團，是江西省擁有品牌最多、子公司分布最廣的銷售與(yu) 服務的旗艦性企業(ye) 之一 。

弘基投資集團經曆過初創期、規範發展階段、快速發展階段幾次跨越式的發展階段，近年來，弘基正在構建自己的產(chan) 業(ye) 閉環，從(cong) 用車到學車到買(mai) 車到修車，再到賣車的戰略布局的同時，開始謀求多元化，先後進入物業(ye) 、旅遊、裝修等領域，找尋新的增長極。形成了戰略全麵升級、多元化發展的“快而穩”的發展態勢。對於(yu) 未來，弘基及國力汽車的領導，更多思考的是如何提高企業(ye) 經營效率以適應不斷擴張的企業(ye) 規模？如何發揮好集團總部從(cong) 信息監控向資源的合理有效利用轉變的作用？

現如今，隨著 4S 行業(ye) 競爭(zheng) 激烈、大浪淘沙，新的汽車銷售與(yu) 服務模式（網上二手車銷售、進口車平行進口、網上汽車保險），在瓜分已經競爭(zheng) 加劇的汽車市場。因此汽車4S企業(ye) 隻有通過“轉型升級”，通過數字化轉型道路突破行業(ye) 瓶頸。

在二十年的發展曆程中，弘基也麵臨(lin) 著各種不同的困難與(yu) 挑戰。特別是近年來，隨著經濟形勢的變化以及新業(ye) 態的衝(chong) 擊，汽車行業(ye) 市場競爭(zheng) 加劇；同時高新技術快速發展，使客戶的消費習(xi) 慣與(yu) 需求也發生了巨大轉變。弘基迫切需要解決(jue) 以下痛點，來保持企業(ye) 的良性運轉與(yu) 持續增長：

1、數據難匯總、集團難管控

在信息化轉型之前集團及各分子公司使用各自係統進行賬務處理，核算標準不統一、財務數據分離，數據匯總緩慢、失誤率高。

2、財務與(yu) 業(ye) 務數據割裂

已運行的各業(ye) 務係統與(yu) 財務係統缺乏集成，業(ye) 務與(yu) 財務核算數據的準確性、一致性、完整性難以保障。

3、客戶服務體(ti) 驗有待提升

隨著移動互聯網的快速發展，消費者對信息透明和反饋的需求不斷增加，對消費過程中的便捷性、透明性、規範性也提出了更高的要求。

4、內(nei) 部人力資源管理工作複雜

人員擴張快，組織架構頻繁變化，帶來組織、人員體(ti) 係的調整問題，每個(ge) 崗位的薪酬結構不同，核算停留在人工核算，怎麽(me) 提高員工效率。

基於(yu) 此，弘基投資集團領導認識到需要在企業(ye) 經營管理的財務、營銷、售後、人力資源等方麵建立起自己的信息化管理平台。

“作為(wei) 集團型企業(ye) ，當我需要看一個(ge) 報表的時候，需要財務電話通知各個(ge) 組織，然後層層報數，門店報給分公司，分公司再報給集團，數據呈現到我麵前少說也得三天時間，而且數據準確性也不高，導致公司每個(ge) 月的經營分析會(hui) 議要到次月的10號以後才能召開，數據的問題直接影響到公司的決(jue) 策效率。”弘基集團高管表示。

為(wei) 了解決(jue) 這些影響未來發展的核心問題，弘基積極尋求轉型突破，需要一個(ge) 既有全麵功能模塊，又可以根據需求靈活配置，還有足夠拓展升級空間的一體(ti) 化解決(jue) 方案。經過多方對比，弘基最終選擇了金蝶EAS汽車行業(ye) 整體(ti) 解決(jue) 方案，以“一個(ge) 中心，三大基礎，兩(liang) 類應用”構建弘基投資集團信息化的“132”架構。

強化集團管控，降低溝通成本：

基於(yu) EAS產(chan) 品搭建集中式信息化監管體(ti) 係，建設實時財務業(ye) 務管理信息平台，將集團各分子公司納入集團信息管理係統範疇。

以往，財務經常會(hui) 接到集團領導要求交報表的電話，現在，她基本上不會(hui) 接到這樣的電話了，因為(wei) 在使用EAS之後，報表匯總的速度提升到15分鍾之內(nei) ，高層都可以通過BI直接在手機或電腦上查看數據，大大降低了溝通成本。

財務業(ye) 務一體(ti) ，防範稅務風險：

通過一體(ti) 化的EAS係統，國力打通了整車、精品、保險、信貸、延保、維修、配件、養(yang) 護、二手車9大業(ye) 務板塊，並對財務、預算和業(ye) 務進行集中管理，財務數據與(yu) 業(ye) 務係統無縫對接、雙向穿透，實現業(ye) 財一體(ti) 化。

據財務介紹，在這幾年中，深刻地感受到了信息化上線帶來的工作變化，因財務與(yu) 業(ye) 務之間相互獨立，原來主要通過手工做賬，工作量大且容易出錯，所以經常加班，重複做著憑證和業(ye) 務原始憑證的核對。自EAS係統上線後，不僅(jin) 可以做到業(ye) 務單據批量生成憑證，同時也能通過憑證反向回查原始單據，每筆收入對應的是哪張維修結賬單、哪張派工單、哪張提貨單，都一目了然。業(ye) 務財務緊密綁定，發票、訂單、收款記錄保持一致，發票流和貨物流、資金流三方統一，從(cong) 賬務上符合稅法與(yu) 會(hui) 計準則要求，真正做到防範稅務風險、內(nei) 控風險。

客戶運營一體(ti) ，促進服務提升：

通過客戶信息、車輛信息、庫存信息共享，優(you) 化客戶體(ti) 驗，以客戶為(wei) 中心，通過係統實現車輛檔案、采購、銷售、庫存及維修等管理動作，達到客戶車輛的全程跟蹤和資源分配，通過各板塊間的用戶資源拉通進行整合營銷，減少客戶流失率。

業(ye) 務人員在依托於(yu) 線上線下一體(ti) 化的會(hui) 員管理，給客戶打標簽分類管理，整合駕校板塊學員資源，進行精準營銷，多維度分析群體(ti) 客戶的相似的特征及量比分析，找到目標客戶群，對目標客戶群有針對性的製定營銷策劃，線上進行互動。通過售後服務式體(ti) 驗，根據車輛行駛裏程，店端主動聯絡進行車主保養(yang) 提醒，到店前客戶可進行線上預約，到店後，通過EAS係統規範記錄各個(ge) 流程行為(wei) ，離店後，車主可對服務進行評價(jia) ，促進服務水平提升。

人力線上管控，減少人為(wei) 幹擾：

通過搭建SHR人力資源係統，重新建立並完善組織及上下級關(guan) 係，梳理完善現有職務體(ti) 係。人員的假期類型和薪酬項目，由總部管控，各公司按實際情況引用，對薪酬計算及審批流程進行了統一。

薪酬專(zhuan) 員根據係統自動根據考勤、薪酬計算得到的數據，生成對應的財務代發，財務收到代發單後，維護付款銀行、核查發放筆數、發放總金額之後，提交到資金部，資金部核查無誤，通過銀企直接支付給員工。薪酬核算和發放業(ye) 務線上化，無紙化，數據從(cong) 人力資源部門一鍵轉到財務部門，減少人為(wei) 幹擾，保證核發準確性，提高數據的保密性。

1、建立健全內(nei) 控體(ti) 係，用數據支撐決(jue) 策

實現以會(hui) 計核算管理為(wei) 基礎、以預算管理、資金管理為(wei) 主線，以業(ye) 務管理為(wei) 重點，以決(jue) 策支持為(wei) 目標的集團信息管理體(ti) 係，報表匯總的速度從(cong) 3天提升到15分鍾之內(nei) 。

2、實現業(ye) 財一體(ti) 化管理，加強集團管控

實現以客戶和車輛為(wei) 核心，集成銷售、售後、客服、會(hui) 員、財務、人力資源、辦公自動化等係統共享基礎信息，提升信息協同運作效率。

3、實現精細化管理與(yu) 運營，提升客戶滿意度

在核心管理和運營領域引入先進的流程和技術，支持精細化的成本核算和運營管理，提高效率，降低成本，提高客戶信息和意見管理，促進服務水平提升，深入挖掘客戶需求。

4、構建人力資源管理係統，提升員工效率

通過人力資源平台可以快速便捷地調整組織、人員架構，人員、組織曆史數據可追溯。提高考勤計算效率，降低反複溝通考勤的成本，按規則生產(chan) 假期額度，提升管理，降低考勤方麵用工風險，實現了弘基汽車子集團的4S門店的考勤管理。薪酬管理減少了核算差錯率，提高工作效率。薪酬發放流程固化，隨時可進行審批。通過統計分析，掌握公司整體(ti) 薪酬情況。

一.鏈接客戶：客戶信息共享、意向客戶管理、整車銷售結算通過手機app付款，客戶滿意度提升20%

二.鏈接夥(huo) 伴：汽車廠家供應關(guan) 係管理（車輛庫存、車輛采購計劃、采購價(jia) 格管控），采購計劃準確率提升30%

三.鏈接員工：全價(jia) 值鏈經營管理能力（智能協同、人人費用、人員入轉調離），企業(ye) 內(nei) 部流程效率提升50%

四.鏈接萬(wan) 物：物流數字化運營能力（提高了庫存管理水平，實現庫存共享），經營成本降低10%

五.數據驅動：數據決(jue) 策與(yu) 管控（預算分析、風險管控、銷售預測、業(ye) 務經營分析），數據及時率提升60%