印⼒集團於(yu) 2003年成立，以國際化的視野專(zhuan) 注於(yu) 購物中心投資、開發和運營管理，業(ye) 務貫穿商業(ye) 地產(chan) 領域的全價(jia) 值鏈。2016年，印力成為(wei) 萬(wan) 科集團成員企業(ye) ，自身的商業(ye) 資源、業(ye) 務平台和開發管理能力得到進一步提升。2020年商業(ye) 地產(chan) 行業(ye) TOP100中創新和管理能力均排名第三。

近年來業(ye) 務高速發展，運營管理購物中⼼項⽬超過100個(ge) ，覆蓋全國50多個(ge) 城市，管理資產(chan) 規模近900億(yi) ，管理⾯積近1000萬(wan) 方，已開業(ye) 項⽬整體(ti) 出租率90.6%，開業(ye) 3年以上項⽬出租率91.8%。購物中心跨入存量時代，資產(chan) 價(jia) 格單邊上揚時代已經成為(wei) 過去，行業(ye) 競爭(zheng) 加劇。麵對日益激烈競爭(zheng) 的態勢，從(cong) 管理實際出發，優(you) 先對成本支出較多的采購業(ye) 務支出進行數字化轉型，迫切需要通過數字化采購業(ye) 務重構新型商業(ye) 服務模式。

印力管轄集團、城市和項目三級架構共160家采購組織，占比高的服務類與(yu) 工程B類采購仍在線下完成。如何落實采購組織統一的管控體(ti) 係？如何提高采購過程的公開公平公正和透明化運營？管理數字化的初步實現，從(cong) “構建內(nei) 外協同的采購數字化服務”開始，印力集團期望通過數字化新技術支撐商業(ye) 采購服務能力重構。

采購標準化：采購規模逐年增長，但占比高的服務類與(yu) 工程類采購仍在線下完成。

相關(guan) 業(ye) 務采購金額逐年增長，雖有嚴(yan) 格的采購管理製度，但大部分采購業(ye) 務仍然采用線下手工作業(ye) ，各城市或項目公司的采購類型、采購方式等存在不一致情況，急需建立采購標準化係統體(ti) 係。

供方管理：無法形成閉環，核心業(ye) 務仍依靠線下處理，存在供方管理漏洞，風險不可控

各級組織都有自己的供方台賬，隻有財務保留了成交供方庫，這些供方信息並未實現組織間共享。而供方的引入評估、分級分類管理、月度/季度/年度履約評估等供核心業(ye) 務管理，仍依靠人工線下處理，存在供方管理漏洞、采購風險無法完全規避、供方信息流無法傳(chuan) 遞等問題，同時無法對供應商選用育留的全生命周期形成閉環管理。

采購招標：立項沒有與(yu) 預算關(guan) 聯，立項無統一標準，招標過程無法及時管控

立項與(yu) 預算沒有關(guan) 聯，立項無統一標準，招采資料過於(yu) 碎片化、缺失，招標過程無法及時管控，合同後續有無執行風險，合同執行過程中的關(guan) 鍵預警指標不足；部分采購需要走訂購、合同兩(liang) 個(ge) 流程，存在重複審批。而基於(yu) 采購組織、采購流程、係統現狀，為(wei) 支持前端業(ye) 務的高效、穩健運營，采購在服務質量、效率、成本控製、合規性方麵均存在較多挑戰。

係統平台：當前IT係統存在信息割裂，在采購全業(ye) 務支撐環節存在的問題

2019年28億(yi) 采購支出的70%金額商業(ye) 運營類采購均無係統承載，核心業(ye) 務流程在現有IT係統中並沒有覆蓋，大量業(ye) 務是線下處理，耗時耗力；缺乏業(ye) 務數據統計及分析，對供應商績效考核以及采購決(jue) 策的製定，缺乏實際業(ye) 務數據的支撐。

綜合上述印力目前遇到的管理難點，參考行業(ye) 內(nei) 標杆企業(ye) 啟用Gartner提出的EBC（即企業(ye) 業(ye) 務能力）模式，對印力采購業(ye) 務與(yu) IT係統現狀做了全景掃描：

由上麵EBC全景掃描示意圖可知，除了主數據IDM、財務基礎核算、費用報銷和協同係統已經建設完畢，在采購支出管理業(ye) 務中，大部分采購業(ye) 務需要一個(ge) 平台支撐印力集團的采購數字化轉型服務。

要落實集團統一的采購管控體(ti) 係，需要搭建統一的數字化采購服務平台，平台必須具有敏捷性、安全性高、穩定性強、可擴展性等特性，這是印力高層以及IT部門的共識。

結合商業(ye) 地產(chan) 采購雲(yun) 的行業(ye) 管理模式，通過業(ye) 務藍圖規劃和頂層設計，以金蝶雲(yun) 蒼穹平台為(wei) 技術底座，以業(ye) 務為(wei) 導向，銜接立項管理、招采管理、供應商管理、合同管理及訂單管理業(ye) 務，實現“多位一體(ti) ”的采購協同管理，打造高效、透明、合規的供應商與(yu) 招采管理平台，提升采購管理效能。

1.數字化平台：搭建敏捷高效的數字化技術平台，統一集團采購管控標準。

前期印力對自身采購業(ye) 務從(cong) 集團-城市-項目公司三級組織進行了較為(wei) 詳細的調研，將現有的供應商/采購管理製度和采購最佳實踐經驗在搭建的數字化平台積累與(yu) 轉化，首先需要在平台上實現采購管控標準的落地。印力項目組由CTO帶隊，聯合八大部門負責人，通過反複多次的EBC模式進行了驗證，決(jue) 定采用金蝶雲(yun) 蒼穹平台作為(wei) 數字化技術平台。

印力CTO表示：“我們(men) 借助金蝶多年的企業(ye) 服務經驗和業(ye) 務能力沉澱、自主創新和基於(yu) 雲(yun) 原生架構的企業(ye) 級雲(yun) 原生平台，結合雲(yun) /大/物/智/移/區相關(guan) 技術為(wei) 印力集團提供多場景、多元化的企業(ye) 數字化轉型服務，實現采購組織、業(ye) 務統一的集團管控標準體(ti) 係，同時為(wei) 未來更多的業(ye) 務戰略轉型提供數字化技術支撐。”

2.供方管理：建立供應商的選用育留機製，實現供方資源的有效共享、降低經營風險

過去，印力內(nei) 部郵件招募、供方資質審查、評估等核心業(ye) 務仍依靠線下處理，供方管理無法形成閉環，存在供方管理漏洞，風險不可控的管理難點。總部內(nei) 控員工反饋：“如今全國160家采購組織通過采購雲(yun) 建立線上供應商內(nei) 外招募征集雙渠道，現在供應商可以通過供應商門戶或移動注冊(ce) ，自行提交注冊(ce) 或變更資料，減少我們(men) 內(nei) 部采購人員的維護工作量，同時在資質審查時係統直接對接天眼查，實現供應商風險及時預警獲悉。“

印力管理全國3萬(wan) 多家供方資源，此前這些供方資源都是各自管理，以前沒有統一的供應商庫。采購組織現在通過係統，建立了統一的供應商資源庫，可以按集團-城市-項目公司進行分類型建立，分別管控，同時所有供應商資源統一共享查看。對以前供方線下評估，現在可以直接在係統中將各類供應商製定評估方案及考評定級，落實供應商定期評估和定級製度，評判供應商優(you) 良好壞。對於(yu) 存在風險的供方，紅黃黑名單庫在集團內(nei) 各個(ge) 層級統一共享查看，降低經營風險。

3.采購招標：采購業(ye) 務過程全麵線上化、透明化、公開化管理，業(ye) 務上下銜接

麵對全國50多個(ge) 城市超100個(ge) 項目的采購規模，之前印力集團各業(ye) 務部門在采購預算支出時並沒有全部實行立項或事務申請，立項統一通過郵件審批且無統一標準，與(yu) 預算亦沒有關(guan) 聯，審計部門在審計中發現招采資料過於(yu) 碎片化、缺失，招標過程無法及時管控的問題。

通過地產(chan) 采購雲(yun) ，印力集團實現了各業(ye) 務部門的支出業(ye) 務統一事前立項/事務申請，將立項與(yu) 預算關(guan) 聯，係統自動扣減EAS對應的費用預算，招標線上化、透明化、公開化全過程管理，業(ye) 務上下銜接，所有操作線上留痕，同時保持了資料完整性。對於(yu) 審計部來說，合同關(guan) 鍵預警指、供應商付款、扣款、金額超額/不足等核心業(ye) 務實行預警管控，符合審計風險管控要求，執行“立項關(guan) 聯預算、結算關(guan) 聯合同”的預算管控體(ti) 係。各采購組織直接在線對技術標和商務標進行評標，並且認可技術標、商務標權重設置得到最終得分處理。

4.移動協同：采購業(ye) 務內(nei) 外協同辦公，提⾼辦公效率，降低作業(ye) 成本

從(cong) 內(nei) 外部移動協同的效率上入手，用內(nei) 部管理端移動應用，提供供方資格預審、評標、評估等功能，提升印力業(ye) 務內(nei) 部溝通效率；外部供應商端移動應用，提供注冊(ce) 、登錄、采購業(ye) 務協同，提升外部協同效率。

5.係統集成：集成多個(ge) 第三方係統，實現三流⼀體(ti) ，避免形成信息孤島

針對目前印力集團IT係統較多、采購業(ye) 務支撐係統缺失的情況，金蝶蒼穹技術平台的集成雲(yun) 解決(jue) 方案，集成業(ye) 務、財務、審批、電子簽單、天眼查、商城、IDM、K2等係統，合同、訂單款項業(ye) 務和金蝶EAS財務、預算係統無縫集成，幫助印力實現業(ye) 財稅一體(ti) 化，實現業(ye) 務流、財務流、信息流三流⼀體(ti) ，避免形成信息孤島。

1.搭平台：搭建基於(yu) 印力業(ye) 務特色業(ye) 務管理平台，避免形成信息孤島。

金蝶地產(chan) 采購雲(yun) 結合印力的實際情況，搭建基於(yu) 印力業(ye) 務特色業(ye) 務管理平台搭建基於(yu) 印力業(ye) 務特色業(ye) 務管理平台，實現采購組織、業(ye) 務統一的集團管控標準體(ti) 係，同時為(wei) 未來更多的業(ye) 務戰略轉型提供數字化技術支撐。構建信息管理閉環，集成雲(yun) 實現業(ye) 務流、財務流、信息流三流⼀體(ti) ，避免形成信息孤島，指導采購與(yu) 費用業(ye) 務信息化建設。同時，業(ye) 務在線化、移動化，提升采購與(yu) 費用業(ye) 務運營效率。

2.管業(ye) 務：建立采購業(ye) 務標準落地體(ti) 係，規範采購業(ye) 務全流程執行，管控采購過程風險。

基於(yu) 招采全過程業(ye) 務，鏈接供應商，招采過程的全程在線交互，全麵打通預算管理、事前立項、立項執行，招采事項基於(yu) 立項和采購計劃的前置管控，實現立項-招采-合同-訂單-付款的全流程多位一體(ti) 化管理，業(ye) 財高度融合，建立了采購數字化資產(chan) 。管控采購過程風險，構建天眼查、合同預警、紅黃黑名單等內(nei) 控節點，有效降低企業(ye) 采購運營風險。

3.助決(jue) 策：業(ye) 務數據化，數據實時可知，管理可視化、為(wei) 決(jue) 策提供參考。

將預算餘(yu) 額、立項時間、采購計劃、招標過程等業(ye) 務數據化，實現數據實時可知，做到事前有申請，事中有控製，事後有追蹤。運用數據將管理可視化，為(wei) 決(jue) 策提供參考，通過對各區域、項目的采購數據分析，在數據中發現管理問題，從(cong) 而優(you) 化采購運營策略。

通過係統實施上線，助力印力集團采購業(ye) 務運營轉型，實現了印力集團由大部分線下采購模式向供應商和采購全生命周期線上化管理模式轉型。統一印力集團采購管控標準，采購業(ye) 務全程在線化運營，形成采購數字化資產(chan) ，提升采購效能。通過對各區域、項目的采購數據分析，在數據中發現管理問題，從(cong) 而優(you) 化采購運營策略，實現由業(ye) 務驅動到數據驅動模式的轉變。

通過本次搭建了蒼穹數字化技術平台，管理160家采購組織，鏈接32000+家供應商，累積近萬(wan) 條集團物料價(jia) 格庫的供應協同，形成集團/城市/項目三級共享機製，提升印力集團EBC五大鏈接：鏈接夥(huo) 伴、鏈接客戶、鏈接員工、鏈接設備和數據服務的數字化鏈接能力。