廣西柳州鋼鐵集團有限公司( 簡稱“柳鋼集團”)位處我國泛珠三角、大西南與(yu) 東(dong) 盟經濟圈黃金區位，是我國華南、西南地區乃至泛北部灣經濟圈的特大型鋼鐵聯合企業(ye) 。柳鋼集團大手筆實施沿海戰略，加快發展向海經濟，構建了以柳州本部生產(chan) 基地為(wei) 中心，防城港鋼鐵基地和玉林中金不鏽鋼基地為(wei) 兩(liang) 翼的“一體(ti) 兩(liang) 翼”鋼鐵發展版圖。全球鋼企50強、中國企業(ye) 500強的柳鋼集團員工超3萬(wan) 人，資產(chan) 總額、年營業(ye) 收入均超1000億(yi) 元，具備年產(chan) 鋼2300萬(wan) 噸綜合生產(chan) 能力。

“4+X”柳鋼特色多元產(chan) 業(ye) 體(ti) 係，以冶金全產(chan) 業(ye) 鏈和周邊區域相關(guan) 服務為(wei) 業(ye) 務重點，著重發展貿易與(yu) 物流、能源與(yu) 化工、環保與(yu) 資源綜合利用、服務業(ye) 四大多元板塊，培育發展鋼材深加工、新材料、金融、信息化、工程建設、健康養(yang) 老等若幹新興(xing) 產(chan) 業(ye) ，“十三五”末，多元產(chan) 業(ye) 營收超450億(yi) 元，呈現出鋼鐵主業(ye) 與(yu) 多元產(chan) 業(ye) “兩(liang) 翼齊飛”的新格局。

柳鋼集團高層認為(wei) ：柳鋼集團為(wei) 建立集團財務公司進行運營轉型，需要整體(ti) 信息化來帶動內(nei) 部資金管理體(ti) 係的完善，推動內(nei) 部信息化程度，信息化人員的素質能力提升。為(wei) 此柳鋼啟動了資金管理平台規劃項目。

柳鋼集團從(cong) 原初的鋼鐵集團性質向多元化，多產(chan) 業(ye) 基地模式的發展。在並入了不鏽鋼，新材料等其他工業(ye) 耗材的生產(chan) 模式之下，還進行醫療、養(yang) 護、物流、酒店等多元化產(chan) 業(ye) 同步發展的模式。打造集團小鎮生態圈。已有的管理模式和信息係統與(yu) 融入的多樣產(chan) 業(ye) 模式之間有不小的差距。

多數據應用中心向一體(ti) 化推進

柳鋼集團使用三個(ge) EAS數據中心進行業(ye) 務處理，2個(ge) 總賬數據中心和1個(ge) 資金數據中心。信息孤島效應嚴(yan) 重，無法實現資金財務一體(ti) 化，且需財務人員重複錄入憑證等工作，即資金管理的憑證錄入，財務人員需要在核算係統中手工錄入進行做賬等，整個(ge) 集團內(nei) 存在縱向與(yu) 橫向的信息孤島現象。

資金流動鏈路更加緊張

柳鋼集團資金流動管理模式均依賴手工操作，收付款管理，資金調撥，資金預算、資金計劃都通過人為(wei) 操作，流程線上化程度低，人工管理因素特別多導致流程效率不高的同時，多元產(chan) 業(ye) 協同的模式下，為(wei) 了提高效率會(hui) 產(chan) 生相應流動性風險。

單一組織業(ye) 務模式向全產(chan) 業(ye) 鏈模式轉型

柳鋼集團屬於(yu) 鋼鐵製造行業(ye) ，同時包含了大宗原料采購和生產(chan) 製造行業(ye) 的特性，對資金結算中的金融結算屬性提出更高的訴求。加速采購結算速度的同時保持資金計劃的管控，極大程度的平衡資金情況，同時，柳鋼的融資管理模式要向全產(chan) 業(ye) 鏈覆蓋，在保證集團高管控的力度上要適配各個(ge) 多元產(chan) 業(ye) 的業(ye) 務模式。

數據到分析之間難以通達鏈接

柳鋼集團對於(yu) 資金管理決(jue) 策報表需求很大，手工繪製上百張資金管理的報表，基礎的業(ye) 務數據和管理報表之間本身鏈接過程就依賴於(yu) 人工的判斷，尤其對供應鏈融資部分的管理細致化要求，致使對決(jue) 策數據需求大幅提升，柳鋼集團欲根據自身的需要來實現對報表的自定義(yi) ，針對各項資金業(ye) 務，提供完整、全麵的資金報表。

柳鋼集團的資金係統建設將為(wei) 柳鋼集團資金監管、資金調控、資金預算、資金結算、資金信貸和票據等業(ye) 務提供平台支持，滿足集團資金管理中心實施資金集中管理的需求，通過實現集團預算、結算、核算“三算合一”的管控要求，提高資金存量、流量的精細化管理。柳鋼集團資金管理整體(ti) 功能如下：

 “三算合一” 多係統融合的業(ye) 財資一體(ti) 化

柳鋼集團把原先資金管理賬套、集團財務賬套、以及多元財務賬套三個(ge) 數據中心數據合並，打通了財務管理體(ti) 係的一體(ti) 化管理，實現會(hui) 計科目的統一和報表數據的統一，以及資金管理與(yu) 財務管理的聯通性。

通過EAS資金結算、資金預算、資金計劃、付款排程和SAP的會(hui) 計核算和應付管理及OA係統付款申請和付款審批相融合實現預算結算核算的三算合一及業(ye) 務財務資金的一體(ti) 化，加強企業(ye) 管理閉環與(yu) 風險控製。

信息中心認為(wei) ：數據的統一管理，即是企業(ye) 信息化管理改革的基石，隻有當大家都在一起運行的時候，才更好的找出數據中的差異點。

預算驅動，資金計劃高可控製的結算模式 

通過資金預算完成年度預算，年度預算控製月預算，月預算控製付款排程生成的資金周計劃，資金計劃控製使用年-月-周的從(cong) 整體(ti) 到明細的管控思路。付款排程平台則主要實現了付款排程自動化排程及自動輸出資金計劃。付款排程平台實現了現款和票據的資金平衡控製和預算管控。在柳鋼資金科看來：“係統化的預算管理功能在處理從(cong) 預算采集、預算控製、預算分析是集團化預算管理的基礎。”

金融工具與(yu) 結算強強互通

應收應付票據主要實現了票據的線上化開票和線上開出應付票據、線上簽收應收票據、背書(shu) 、提示付款、貼現、質押等業(ye) 務的線上化辦理。應收票據簽收後根據企業(ye) 票據使用需求先進行票據篩查，分配給相應的使用單位，然後在付款排程智能選票。在付款單和結算單上實現批量背書(shu) 的操作，不用再背書(shu) 時再進行票據的選擇。提高支付效率。通過信用證結算和信用證管理，實現采購信用證結算的全生命周期管理。

資金管理報表，高可視化的分析決(jue) 策平台

資金管理報表包括了資金計劃管理、資金頭寸、票據管理、融資管理、投資管理、資金綜合報表。通過係統提供的合並報表平台，使用多種數據獲取方式呈現資金報表，通過報表下發和穿透的模式，進一步采集到整個(ge) 集團公司資金相關(guan) 的報表，資金管理負責人表示：資金報表是資金管理分析最直接的訴求，如果不能呈現出使用者需要的數據，說明信息化的建設還不夠。

保障資金安全，提高資金效益

根據公司資金管理現狀及需求，結合公司整體(ti) 規劃，構建具有科學合理、規範高效特點的資金集中管理係統平台和體(ti) 係。通過集團資金中心模式進行資金業(ye) 務集中管理，包括盤活集團內(nei) 各單位閑置經營資金，形成整個(ge) 集團的資金池。加強資金內(nei) 部調劑，加快資金周轉，提高資金使用率；結合資金收支預算，進一步加強集團內(nei) 資金管控力度，強化資金風險內(nei) 控體(ti) 係建設。

移動審批，將“授權”帶在身邊

資金係統強化集團資金管理的貫徹執行，統一規劃、部署資金集中管理平台，實現集團資金管理平台、流程、數據的統一。在二級財務單位的科長看來，資金預算的漏跑，預估不準是一個(ge) 非常頭疼的問題，在上係統之前，換計劃這種事情頻頻發生，給做預算的管理員造成很大的工作壓力。通過係統來管控計劃體(ti) 係，截止上報時間，優(you) 化了填報管控這一係列的問題，大大提高了計劃結算的效率

事前管理，提振管理精準度和安全性

加強資金風險內(nei) 控體(ti) 係的建設。通過預算控製、業(ye) 務預警等多種方式，實現對資金業(ye) 務風險的有效監控，對成員單位收款、付款、內(nei) 部結算、資金運作進行全方位控製，加強集團內(nei) 控體(ti) 係的建設。通過資金預算和計劃，加強集團資金業(ye) 務管控力度。在過去的審批模式下，審批流程和業(ye) 務支付環節是整體(ti) 剝離的，按照資金科預算管理人員的話說：“以前的審批都是線下的，錯了就找領導拿回來改，領導也不看，緊急的時候，領導審批沒完，錢都付完了。”因此，不僅(jin) 從(cong) 效率層麵，資金管控，決(jue) 策都存在很大的風險。

數據驅動，統一的數據平台管控打通多係統集成的痛點

在資金管理平台構建過程中，通過係統集成方式實現資金業(ye) 務係統與(yu) 財務核算、供應鏈等其他業(ye) 務係統的集成，全麵提升柳鋼集團資金管理的信息共享能力，降低人員間因理解偏差導致的信息傳(chuan) 遞錯誤，減少信息重複輸入，同時通過主數據一平台化管控。資金結算崗對錯單支付的複盤率是非常高的：“以前平均一個(ge) 月有接近100單因為(wei) 銀行、賬號等各種問題付不出錢的，最後打回修改，又要記錄去考核人家，不光是做單的人員不開心，做考核的人也不好受。”，但是通過整體(ti) 的係統集成應用，打通了從(cong) 業(ye) 務到資金結算端的數據標準化，提高數據管控和業(ye) 務管控的整理邏輯，大大減少了錯付率。

柳鋼集團通過金蝶EAS係統，打通外部ERP、審批、銀行等各類係統平台，鏈接整體(ti) 企業(ye) 業(ye) 務模塊，實現應付與(yu) 資金計劃的聯動，有效管控企業(ye) 支付風險，提高結算效率，構建良好的供應商協同生態圈。

基於(yu) 鏈接客戶的能力，柳鋼集團完成客戶需求-下單-采購-生產(chan) -支付-售後等一係列服務環節，形成客戶全旅程管理。很好的滿足客戶對訂單收貨及合同結算的管理要求。。

基於(yu) 鏈接金融機構的能力，實現柳鋼集團與(yu) 外部金融機構之間的金融業(ye) 務往來，包括投資管理與(yu) 融資管理。對公司信貸數據進行管理，實現財務成本核算精細化管理。

基於(yu) 數據驅動的能力，柳鋼集團審批時效從(cong) 15天縮減至3天，結算業(ye) 務每年處理8萬(wan) 筆，票據結算總量占比52%以上。大幅提高整體(ti) 結算業(ye) 務的效率和質量。