青島中加特電氣股份有限公司位於(yu) 山東(dong) 省青島市西海岸新區，公司專(zhuan) 注於(yu) 變頻調速一體(ti) 機、專(zhuan) 用變頻器、高性能特種電機、電氣控製及供電產(chan) 品等工業(ye) 自動化領域電氣傳(chuan) 動與(yu) 控製設備的研發、設計、生產(chan) 、銷售和維修服務。公司的核心產(chan) 品異步變頻調速一體(ti) 機、永磁同步變頻調速一體(ti) 機采用一體(ti) 化集成方式將變頻器與(yu) 電動機有機整合，可替代“變頻器+電動機”分體(ti) 式傳(chuan) 動方式，在煤炭、油氣開采行業(ye) 高端傳(chuan) 動裝備領域取得市場領先地位。公司入選2020年第二批國家級專(zhuan) 精特新“小巨人“名單。

伴隨工業(ye) 領域電氣化、智能化需求的不斷提升，公司產(chan) 品在工程機械、港口、船舶、冶金、水泥等行業(ye) 市場空間廣闊。通過四大戰略發展規劃：技術創新和產(chan) 品研發規劃、市場營銷與(yu) 客戶售後服務發展規劃、新市場新業(ye) 態開發規劃、人力資源保障規劃，中加特致力發展成為(wei) 世界最好的變頻電機和驅動設備提供商。

公司的快速發展給企業(ye) 內(nei) 部的管理帶來了一定的壓力，集團管理和業(ye) 財管理、產(chan) 供銷協同、成本管控等方麵管理及運作效率較低給集團的戰略落地帶來了一定的挑戰。

公司的快速發展，各個(ge) 業(ye) 務板塊的逐步成熟，之前的K3wise係統已無法支撐公司快速發展的要求，此時需要更強有力的信息化手段支撐公司的發展戰略。將集團內(nei) 業(ye) 務進行整體(ti) 業(ye) 務平台的規劃，實現業(ye) 務的統一管理。

急需提升集團管控，業(ye) 財一體(ti) 更需強化

中加特已從(cong) 一個(ge) 單一組織發展為(wei) 一個(ge) 集團組織，逐步采用集中化的管理模式，這就要求ERP係統必須要統一集團基礎數據、財務政策、業(ye) 務流程以及便利的組織間交易處理。然而受限於(yu) K/3係統，組織間業(ye) 務協同等業(ye) 務隻能在多賬套之間進行重複錄入來處理，效率較低，且容易出錯。急需加強財務與(yu) 業(ye) 務的鏈接，加強固定資產(chan) 的采購及轉固流程管理，加強財務對業(ye) 務流程的管控。

＂研產(chan) 供銷＂業(ye) 務處理未統一，質量追溯困難

中加特現有在信息化的業(ye) 務應用方麵使用多種係統PLM、MES、紛享銷客售後等各業(ye) 務之間為(wei) 進行統一規劃，出現了信息孤島及業(ye) 務處理的斷層。

研發環節：中加特現有的PLM係統，完成研發資料的輸出（物料/BOM等）無法與(yu) ERP進行對接，BOM由生產(chan) 部整理導入ERP，無法實現技術研發圖文檔的傳(chuan) 遞，生產(chan) 人員也未能實現隨時獲取最新的工藝要求目標等，後端智能製造產(chan) 線無法配合MES係統高速運轉，使得整個(ge) 研產(chan) 供銷協同能力的不足。

生產(chan) 環節：在生產(chan) 作業(ye) 中，工序計劃變更或調整得先通過人工線下調整，無法在實現線上的及時審核及反饋； 同時原ERP係統無法進行工序委外業(ye) 務的有效處理；如果銷售訂單變更後，無法在線上或係統內(nei) 及時通知相關(guan) 人員，導致變更內(nei) 容與(yu) 生產(chan) 數據無法有效鏈接，導致車間統計數據不準確，需要人工幹預的部分較多，工作效率較低。

質檢環節：原ERP係統未啟用質量管理模塊，之前的質量信息多為(wei) 線下紙質記錄，無法進行有效管控，也無法及時查詢質量追溯信息，手工匯總工作量較大，工作效率較低。

銷售環節：售後業(ye) 務多為(wei) 線下手工處理，導致與(yu) 源頭的銷售單據關(guan) 聯性較低，進度及結果反饋不及時；原ERP係統未啟用委外管理，多為(wei) 線下手工處理，脫離了業(ye) 務係統的有效管控，基礎數據、業(ye) 務流向成網格狀交織，有些是Excel導出導入，有些是手工的文檔僅(jin) 做記錄，用於(yu) 後續售後業(ye) 務的質量追溯。

需加強成本核算精細度，提高工作效率

在工業(ye) 自動化領域的製造中，生產(chan) 業(ye) 務中涉及到了成本計算難的問題，成本核算的財務經理提到：“各業(ye) 務環節未能有效鏈接，導致後續的財務工作量和成本核算難度較大“

一方麵選擇用什麽(me) 樣的成本計算方法對最終計算出來的結果是有一個(ge) 非常重要的影響。從(cong) 根本上是數字化係統的問題，係統做不到按生產(chan) 訂單逐條歸集，隻能按產(chan) 品大類匯總；另一方麵在期末在產(chan) 品成本核算的問題上，需要有更有效的方式完成成本核算，進而使產(chan) 品的核算成本更貼近於(yu) 實際成本。

同時，財務部長提到：“在原業(ye) 務係統的成本重算過程當中，隻能把每一個(ge) K/3裏麵的BOM導出來，進行人工幹預後，使用相關(guan) 的函數或公式進行按各種層級重算，工作效率較低，數據的及時性，準確性難以得到有效的保證。“

隨著青島中加特電氣公司業(ye) 務發展的快速推進，為(wei) 了鏈接企業(ye) 內(nei) 外部，實現產(chan) 業(ye) 鏈協同規劃，中加特需要強化“核心力量”來掌控自己的步伐，這個(ge) “核心力量”就是通過“1,6,8”模型，打造企業(ye) 核心競爭(zheng) 力，降低過程成本，提高運營效率。

這個(ge) 模型分別是1大戰略布局能力：打造中加特智能管理平台能力；6大關(guan) 鍵業(ye) 務能力：按需定製能力、研產(chan) 銷協同能力、業(ye) 財融合能力、質量管控能力、營銷服務創新能力、數據決(jue) 策能力；8大數據支撐能力：研產(chan) 一體(ti) 化（對接）、供需協同智能化、柔性生產(chan) 數字化、智能物流無人化（對接）、協同運營合規化、售後服務全麵化、業(ye) 財融合共享化、平台靈活開放化。

因此，基於(yu) 金蝶雲(yun) ·星空，圍繞青島中加特 “研產(chan) 供銷”一體(ti) 化布局，構建6大管控平台支撐企業(ye) 整體(ti) 體(ti) 係，構建青島中加特集團化管控平台應用架構，擴大市場占有率。

業(ye) 務統一規劃，構建集團管控體(ti) 係

之前使用的是單組織架構，操作性重複並且失去了公司之間協同的便利性。財務總監王總提到”現通過金蝶雲(yun) ·星空的集團化業(ye) 務，把各個(ge) 分子公司抓在一起形成一個(ge) 整體(ti) ，增加粘性，較少操作的重複性和複雜性，業(ye) 務數據更加緊密“。

金蝶雲(yun) ·星空係統通過在主組織進行物料、BOM、客戶、供應商等基礎資料的統一維護、統一分配、統一執行，在青島，濟寧等各個(ge) 分子公司中實現數據的統一，業(ye) 務模式的統一極大提升了數據的準確性和統一性。

打破業(ye) 務板塊壁壘，建設研產(chan) 供銷一體(ti) 化平台

中加特的生產(chan) 部長曾經提到：“中加特是一家傳(chuan) 統的民營製造企業(ye) ，近年來產(chan) 品的客製化程度不斷提高，交期要求不斷縮短，原來的製造模式對生產(chan) 造成了很大挑戰”。金蝶雲(yun) ·星空的平台特性，將公司內(nei) 各個(ge) 業(ye) 務板塊的流程整合處理，從(cong) 源頭的PLM係統，至銷售，采購，庫存，質檢，財務，乃至MES平台的生產(chan) 車間管理和售後管理，基本實現將各個(ge) 業(ye) 務部門納入到統一平台中進行集中管理的目標，從(cong) 而能夠有效滿足 “多品種、小批量、短交期”的新的管控要求。同時，在中加特項目中規劃了12大業(ye) 務場景，量化各個(ge) 業(ye) 務部門需要進行提升的管理能力，通過質量的全程追溯加強了生產(chan) 環節的監控，保證了產(chan) 品的質量，通過金蝶雲(yun) ·星空中的各大業(ye) 務平台，支撐公司的整體(ti) 發展戰略的實施落地。

加強財務成本核算精細化管理

在建設統一管控平台的基礎上，規範前端業(ye) 務的信息錄入，結合憑證模板的設置，自動生成憑證，通過人、財、物、信息的共享，實現業(ye) 務財務一體(ti) 化運作，憑證自動化率超過95%。細化了成本中心、配合新型的在產(chan) 品成本分配標準，實現了產(chan) 品成本的精細化管控，並借助金蝶雲(yun) ·星空的標準成本分析模塊，實現了實際成本與(yu) 標準成本的對比分析，通過項目的逐步推進及驗收，前端業(ye) 務部門數據錄入準確性合規性越來越高，拋棄掉了之前半手工計算成本的模式，基本實現財務部門的一鍵計算產(chan) 品成本，使成本核算更加接近產(chan) 品真實成本，為(wei) 市場定價(jia) 提供數據支撐。

集團管控完善，實現精細化

通過金蝶雲(yun) ·星空的多組織架構，實現了資金統一預算、調拔、集團財務共享、科目體(ti) 係一體(ti) 化，憑證自動達到了95%，在統一平台下，提供產(chan) 供銷的數據為(wei) 公司的統籌運轉打下基礎。

通過統一平台，多組織協同銷售訂單匯總，采購業(ye) 務的流程，全部納入到係統中進行統一管理，並支持集中采購，分散收貨的靈活采購模式。同時，委外業(ye) 務處理流程中，取消現有的線下管理模式。材料委外，與(yu) 工序委外，同步在係統內(nei) 進行規劃管理，加強對供應商的管控要求。

研產(chan) 供銷完整，實現協同化

研產(chan) 供銷平台實現材料采購及工序委外等業(ye) 務的協同管理，業(ye) 務到財務通過係統對接，流程高效快捷，完成在供應整體(ti) 把控的前提下，實現計劃，生產(chan) ，銷售，委外等各項業(ye) 務的有效協同。

項目銜接了業(ye) 務流，建立了全麵的質量管理體(ti) 係

通過金蝶雲(yun) ·星空係統中的質量管理模塊，加強了針對各項質檢業(ye) 務的管控，涉及來料檢驗，庫存檢驗，發貨檢驗等業(ye) 務邏輯，建立全麵的質量管理體(ti) 係。

項目完整地鏈接了供應商上下遊，完善了售後體(ti) 係與(yu) 係統集成

通過建立多樣的信用檔案，實現了客戶的資金池的統一管理，在銷售銷環節自動匹配信用，通過係統自動的發貨控製節省了人力成本。售後通過對接紛享銷客係統，補齊了售後管理的短板，取消了線下管理的模式，從(cong) 而完成了營銷業(ye) 務管理的整體(ti) 閉環。

項目實現了產(chan) 品成本核算精細化管理

集團內(nei) 采用全新的成本核算方法，深化成本核算管理，將產(chan) 品成本延伸為(wei) 工序級的成本核算，解決(jue) 了之前產(chan) 品成本分配需要人工幹預的頑疾。

通過打造集團統一的研產(chan) 供銷一體(ti) 化管理平台，賦能青島中加特電氣，落實 “一體(ti) 化管理+差異化經營”， 以“1,6,8”企業(ye) 管理模式為(wei) 原則實施一體(ti) 化管理戰略，，加強了企業(ye) 內(nei) 外部的統一管理，強化了產(chan) 業(ye) 鏈協同，實現多個(ge) 異地工廠、多個(ge) 法人組織之間的業(ye) 務財務、生產(chan) 數據的規範化管理；研發、生產(chan) 、采購、銷售各個(ge) 環節打通，數據實時共享，大幅度提升組織運營效率，實現運營轉型。

通過平台了鏈接客戶、鏈接員工、滿足幾百家供應商協同，加速青島中加特持續創新戰略正式落地，在優(you) 勢領域-煤炭、油氣開采行業(ye) 高端傳(chuan) 動裝備領域的基礎上，繼續擴展工程機械、港口、船舶、冶金、水泥等行業(ye) 市場空間。 通過數據化轉型實現係統化經營數據實時采集和生產(chan) 自動化的統計分析，在可視化分析平台中，企業(ye) 經營及生產(chan) 情況一目了然。