2019年8月，北新建材發布“一體(ti) 兩(liang) 翼、全球布局”發展戰略，宣布正式進軍(jun) 防水行業(ye) ，並於(yu) 2019年8月和2019年10月分別聯合重組蜀羊防水、禹王防水和金拇指防水，2個(ge) 月完成十大防水產(chan) 業(ye) 基地全國布局，2020年並購重組上海台安實業(ye) 集團有限公司，防水材料產(chan) 業(ye) 基地增至12個(ge) ，擁有了禹王、蜀羊、金拇指、月皇等多個(ge) 防水品牌，成為(wei) 中國防水行業(ye) 首家央企，成為(wei) 中國防水行業(ye) 領軍(jun) 企業(ye) 之一。

作為(wei) 一家整合而來的企業(ye) ，北新防水集團實行“一體(ti) 化管理+區域化運營” “小總部、大業(ye) 務” “雙線擇優(you) ”三大原則。以“質量、技術、標準，生產(chan) 、采購、營銷，財務、人事、商務”九統一為(wei) 原則實施一體(ti) 化管理。以三大區域公司和七大戰區為(wei) 業(ye) 務單元。充分發揮混合所有製優(you) 勢，實現了防水業(ye) 務高速持續發展。

經曆了多品牌的整合，防水集團要實現“提高市場占有率，開拓銷售渠道，打造北新品牌防水係統”以及全國布局的戰略目標，需要有統一的ERP平台做數據輸入及輸出的支撐，但目前各品牌信息化不統一、數據共享及業(ye) 務協同難度大，這就給集團的戰略落地帶來了一定的挑戰。

三家區域公司，基本上不變的繼續負責原有區域範圍的業(ye) 務。然而因為(wei) 公司性質、所處地域、業(ye) 務環境等原因，這三家區域公司的銷售模式其實是有所不同的。“不影響銷量的情況下整合銷售業(ye) 務，實現集團對銷售業(ye) 務的管控”和“提高市場占有率，開拓銷售渠道，打造北新品牌防水係統” 成為(wei) 急需解決(jue) 的問題。 

數據共享能力弱：集團下屬區域公司整合前是獨立的企業(ye) ，各區域公司的業(ye) 務係統自助選型，整合後集團內(nei) 信息化係統林立，數據並不互通；各公司業(ye) 務、財務係統數據也不互通。在管理層需要報表時，需要耗費大量人工、時間進行取數，再手工製作EXCEL表，效率低，準確性差，信息孤島問題嚴(yan) 重。

銷售效率低下：業(ye) 務員提供需求給內(nei) 勤，內(nei) 勤在係統內(nei) 下單，整個(ge) 下單過程中溝通成本高，而且容易產(chan) 生信息傳(chuan) 遞差異，導致業(ye) 務開展效率低下，增加運營風險。

渠道授信風險：各區域公司仍延續之前的業(ye) 務模式，各自都有一套自己的授信管理體(ti) 係，並不互通，同一區域的不同公司，也存在分別獨立對經銷商授信的情況。這種模式下，經銷商可以分別與(yu) 各個(ge) 公司開展合作，分別獲得欠款發貨額度，增加了集團運營風險，且對樹立統一的品牌形象有負麵影響。

渠道共贏困境：防水行業(ye) 回款周期長，如何吸引經銷商簽署經銷商協議，共擔風險的同時也一起獲利，如何激勵經銷商積極開拓業(ye) 務，幫助集團開拓更大的市場成為(wei) 了重組整合後集團麵臨(lin) 的重要問題。

渠道對賬難題：因行業(ye) 的特殊性，渠道業(ye) 務中存在大量經銷商運作的項目，與(yu) 最終客戶簽訂合同，但是需要和經銷商進行對賬，對賬時需要按照經銷商、項目、客戶等多個(ge) 維度進行對賬。因對賬邏輯較為(wei) 複雜，每次和經銷商進行對賬，都需要人工製表取數，對賬效率低，準確性差。

北新防水布局全國的腳步不斷加快，為(wei) 了走得穩，北新防水需要強有力的“核心力量”來掌控自己的步伐，這個(ge) “核心力量”就是集團統一標準的管理體(ti) 係，降低過程成本，提高運營效率；為(wei) 了走得快，北新防水需要“團隊作戰”，激勵夥(huo) 伴共同打造“渠道戰車”，乘上“渠道戰車”高歌猛進，擴大市場占有率。

智能數據服務平台，輔助企業(ye) 管理者決(jue) 策

“對於(yu) 經營決(jue) 策來說最重要就是集團銷量綜合統計表和銷售對賬單了，因為(wei) 其中涉及的維度比較多，取數邏輯相當複雜，以往總需要人工製作，費時費力。現在這些報表即查即得，貽誤戰機已經是過去式了！”北新防水集團CIO曾柏璋講到，通過係統的連接和打通，大部分管理報表都可以實現係統直接出具，效率和準確性都得到大大的提升。

借助金蝶雲(yun) ·星空，北新防水集團建立起統一的集團數據中心，對集團的基礎資料控製策略進行規範，統一建立、集團共享或按需分配，為(wei) 集團信息共享、業(ye) 務協同，財務共享、集團數據分析奠定了夯實的基礎。通過輕分析平台，定製不同的輕分析報表供業(ye) 務口實時查詢業(ye) 務數據，為(wei) 做決(jue) 策提供有力的數據支持。

移動銷售服務平台，為(wei) 銷售業(ye) 務賦能提效

手機端移動銷售應用，並與(yu) 星空係統集成，讓業(ye) 務員可以在手機端可以直接進行合同備案。中部區域公司信息化負責人呂國強說道：“移動銷售帶來的好處不僅(jin) 僅(jin) 是減輕了內(nei) 勤的工作量，讓最熟悉項目情況的業(ye) 務人員直接製單，並且可以隨時隨地製單，大幅提高下單的效率和靈活性，對提高客戶滿意度、拓展業(ye) 務都有很大幫助。移動銷售也確實疏解了內(nei) 勤工作，讓內(nei) 勤可以專(zhuan) 注於(yu) 審單，對項目合同的合規性進行嚴(yan) 格把控，降低銷售業(ye) 務風險。”

除此之外，由業(ye) 務員直接進行商機報備，不能重複建檔，確立一個(ge) 項目隻能由一個(ge) 銷售人員跟進，或協商後合作跟進，從(cong) 源頭上避免了惡性競爭(zheng) 或合作過程中的扯皮現象。

渠道銷售服務平台，為(wei) 合作共贏保駕護航

為(wei) 了把控風險，在星空係統中對經銷商進行信用管理，統一由集團資信部出台規定對經銷商進行抵押或評級授信。經銷商在集團全局隻有一個(ge) 授信額度，從(cong) 根本上杜絕經銷商從(cong) 集團內(nei) 多公司分別欠款發貨的問題。

為(wei) 了激勵夥(huo) 伴，與(yu) 經銷商簽訂經銷協議，確定年度階梯式銷量目標，達成級次目標時，給予經銷商對應檔次的年度返利，年底結算計入賬戶，可用於(yu) 下一年發貨時衝(chong) 抵貨款。另外，通過合同價(jia) 與(yu) 經銷價(jia) 給予經銷商“價(jia) 差返利”，大大提升了經銷商的積極性。通過係統管理經銷商的返利業(ye) 務，自動計算經銷商返利金額，出具經銷商返利金額報表，提升經銷商的管理效率。

為(wei) 了解決(jue) 對賬問題，根據客戶對賬需求，開發經銷商、客戶、項目多維度的銷售對賬表，直接從(cong) 係統業(ye) 務單據取數，支持多種過濾條件，並且可以即時查詢，解決(jue) 渠道對賬難題，讓合作更和諧。

“授信、返利、對賬是經銷商最關(guan) 心的內(nei) 容，以前這些信息總是有出入，需要反複查詢核對，每次發貨、對賬的時候我們(men) 和經銷商都很著急。現在內(nei) 勤可以通過係統直接查詢到經銷商的這些信息，非常方便；經銷商也可以根據這些信息實時調整銷售策略，更好的開展業(ye) 務；這才是雙贏的保障啊”西部區域營銷中心總經理羅豔有感而發。

現場下單，高效反應，發掘客戶需求

銷售員現場下單、隨時下單，內(nei) 勤審批把控，推送訂單到最近的生產(chan) 基地，就近發貨。所有單據無需二次錄入，協作流暢，操作便捷。

人人關(guan) 注高效，激活內(nei) 部創新

讓員工從(cong) 原先海量的單據中解放出來，從(cong) 更高層次看待自己的工作，生成分析報表幫助員工解決(jue) 日常工作中未發現的問題，從(cong) 基層工作中發現靈感，有所創新。

生產(chan) 管理變革，領料不再拍腦袋

因防水行業(ye) 特性，生產(chan) 原料的大宗物料較多，領料難度大。通過生產(chan) 模塊倒衝(chong) 領料，將領料動作後置，使領料準確率提高90%。

夥(huo) 伴生態，製定規則，公平共贏

集團授信，遏製了不良的渠道風險；靈活的返利，給了夥(huo) 伴們(men) 無限的想象空間。在這樣一個(ge) 透明公平、充滿機遇的合作環境下，渠道銷售必將迎來新的突破。

打造集團統一的業(ye) 財一體(ti) 化管理平台，賦能北新防水集團，落實集團“一體(ti) 化管理+區域化運營”， 以“質量、技術、標準，生產(chan) 、采購、營銷，財務、人事、商務”九統一為(wei) 原則實施一體(ti) 化管理戰略，實現運營轉型。

通過金蝶雲(yun) ·星空平台，實現由ERP向EBC轉型，實現連接客戶、連接員工、連接經銷商，共同打造生態利益共同體(ti) ，同時也實現了自我賦能，實現戰略與(yu) 業(ye) 務模式轉型。

通過大數據預測服務和多組織供應鏈協同，實現了原材料采購、產(chan) 品生產(chan) 、成品發貨的精準調配；通過數據分析和質量管理，保證了產(chan) 品製作過程中用料及數量的匹配，實現了全程的品質管控與(yu) 成本控製。

基於(yu) 鏈接夥(huo) 伴的能力，金蝶平台幫助分布在全國300多個(ge) 城市的8000餘(yu) 個(ge) 渠道夥(huo) 伴實現了防水材料與(yu) 工程服務項目的落單。