金地集團1988年初創於(yu) 中國深圳，2001年在上交所上市(600383.SH)，曆經數十年的探索和實踐，現已發展成為(wei) 一家以房地產(chan) 開發為(wei) 主營業(ye) 務、相關(guan) 多元業(ye) 務全麵發展的綜合型上市公司。業(ye) 務涵蓋房地產(chan) 開發、商用地產(chan) 及產(chan) 業(ye) 園鎮開發運營、房地產(chan) 金融、物業(ye) 服務、體(ti) 育產(chan) 業(ye) 運營、家裝產(chan) 業(ye) 、代建產(chan) 業(ye) 、教育產(chan) 業(ye) 等。業(ye) 務範圍麵向海內(nei) 外，覆蓋中國120餘(yu) 座大中城市和美國東(dong) 西海岸的8個(ge) 不同城市和地區。截止2019年末，金地集團總資產(chan) 約3348億(yi) 元人民幣，歸屬於(yu) 股東(dong) 淨資產(chan) 約541億(yi) 元人民幣，連續多年入選福布斯全球企業(ye) 2000強、《財富》中國500強榜單。

展望未來，金地集團將以價(jia) 值創造為(wei) 目的，以效益與(yu) 規模的平衡均好發展為(wei) 導向，向“做中國最有價(jia) 值的國際化企業(ye) ”的宏偉(wei) 願景持續邁進。

近年來，地產(chan) 行業(ye) 集中度不斷攀升，伴隨著“三條紅線”的政策加碼，行業(ye) 競爭(zheng) 的持續加劇，行業(ye) 利潤回歸正常水平，向經營管理要效益逐漸成為(wei) 房企共識。

隨著金地集團投資布局深耕廣拓的發展戰略全麵鋪開，企業(ye) 經營管理也麵臨(lin) 全新挑戰，經營管理如何進一步適配當前企業(ye) 發展規模，金地在企業(ye) 精細化管理層麵提出了新的思考。金地多層級組織架構下如何有效進行財務、資金管控，實現集團集中管理。企業(ye) 多年來沉澱的經營分析管理優(you) 勢，如何通過數字化手段實現經營分析及經營預測管理。項目開發過程的成本管理、進度管理、資金管理精細化要求高，原有IT係統存在信息孤島問題，如何實現成本、招采業(ye) 務全流程在線，內(nei) 外高效協同。如何搭建數字化管理基座，為(wei) 迎接管理紅利時代的挑戰奠定基礎，成為(wei) 金地持續發展的關(guan) 鍵訴求。

金地集團在“以價(jia) 值創造為(wei) 目的，以效益與(yu) 規模的平衡發展為(wei) 導向”的戰略指導下，選擇利用數字化轉型實現商業(ye) 模式創新與(yu) 核心競爭(zheng) 力提升。堅持“整體(ti) 規劃，分步實施;需求牽引、重點突破”的實施策略，在財務管理、采購招標、成本管理、供應商協同、項目經營管控等業(ye) 務領域與(yu) 金蝶持續合作十餘(yu) 年，不斷追求財務與(yu) 業(ye) 務管理一體(ti) 化、成本管理精細化等方麵的創新管理，為(wei) 業(ye) 務提效賦能。

(一)精細管理，成本致勝

成本測算精細化，降低成本偏差率

基於(yu) 成本數據庫的快速測算，並支持細化物業(ye) 類型，關(guan) 聯樓棟，線下聯動，便捷高效。

目標合約一體(ti) 化：提升管理標準化程度，有助於(yu) 業(ye) 務管控落地

目標合約一體(ti) 化和基於(yu) 清單的業(ye) 務管理閉環是成本管理精細化管理創新的核心。智能化測算單體(ti) 成本並自動生成合約規劃的功能將大幅度提升成本人員的測算效率;規範化合約規劃編製和考核，實現對跨科目合約規劃金額調整的有效管控。

數據自動沉澱，多維度分析與(yu) 業(ye) 務複用對標

通過數據創造價(jia) 值，八大專(zhuan) 業(ye) 成本指標數據庫，使成本目標更精準，風險更可控。

集團-區域-項目分級管控，消除動態不動現象

在成本各業(ye) 務環節動態預測結算成本，動態解決(jue) 合約規劃餘(yu) 量問題上，通過合約規劃的分級管理(集團-區域-項目)，有效消除成本跨專(zhuan) 業(ye) 、跨合約調劑的“數字遊戲”，再加上動態成本預測及監控，最大化消除動態成本“不動”現象。

(二)采購互聯，生態協同

供應商引、選、育、評、留規範化，生態健全，動態更新。

規範供應商等級，分為(wei) ：戰略、優(you) 良、合格、不合格、禁用五大類。所有供應商信息都可以隨時通過天眼查、國家企業(ye) 信用、供應商資質了解供應商狀態，並自動進行預警。供應商年度評估定級，根據本年度過程中的各類評估進行加權平均，自動生成本年數據，支撐供應商定級。通過供應商分類統計，逐步提升戰略供應商比例。

基於(yu) 清單的采購管理管理，智能清標。

結合采購管理標準化要求，梳理出各類標準清單(如：總包、批量精裝修)，清單標準化貫穿從(cong) 采購招標到合同全過程，提質提效。招標過程標準清單的管理，為(wei) 合同過程清單管理、指標提取奠定了基礎。

八大采購模式，覆蓋集團各業(ye) 務版塊。

采購業(ye) 務分級管控，充分發揮各組織職能優(you) 勢。合並采購，發揮集團規模化采購優(you) 勢，降低采購成本。特殊場景業(ye) 務招標如無計劃招標，跨期招標，單獨進行管控。

內(nei) 、外部線上協同，采購業(ye) 務線上化。

內(nei) 外網打通，無縫連接供應商實現內(nei) 外互聯，高效協同。通過電子商務平台，高效連接供應商，方便業(ye) 務辦理，招標、合同、訂單業(ye) 務一體(ti) 化。

(三)計劃管理下沉，業(ye) 務數據上浮

計劃管理，從(cong) 區域獨立運營調整為(wei) 集團統一標準，區域運營。

作業(ye) 標準梳理，重點實現一、二級節點輸入和輸出標準化。

工作成果標準化，業(ye) 務過程數據化。

金地集團著眼長期效益，攜手金蝶構建的一體(ti) 化、自主可控的成本、采招管理平台，助力金地集團逐步邁向以價(jia) 值創造和數據賦能為(wei) 核心的智慧成本階段，構建起了企業(ye) 數字化神經網絡，在目標合約一體(ti) 化、成本數據庫、成本策劃、大數據賦能等方麵全麵支撐企業(ye) 發展戰略。其核心價(jia) 值主要體(ti) 現在以下三個(ge) 層麵：

高效協同：實現招標協同在線化，合同業(ye) 務協同在線化，訂單業(ye) 務協同在線化、目標合約一體(ti) 化

精細化管理：供應商評估、等級管理、基於(yu) 清單的業(ye) 務閉環，基於(yu) 樓棟及戶型的成本測算，產(chan) 品單方更精準

成本領先：成本數據庫沉澱及測算支撐拿地決(jue) 策;合約標準化支撐集團規模快速擴張;戰略采購、聯合采購等有效保障供應安全，戰采率超過80%，直委比小於(yu) 10%;成本策劃及管控模式提升產(chan) 品溢價(jia) ;精裝修、清單、大數據賦能等支撐成本領先。

作為(wei) 中國百強房企的佼佼者，金地集團在智慧地產(chan) 的改革進程中，堅持運用科學的工具、方法和手段打造數字化、智能化為(wei) 核心的發展模式，將創新智能科技與(yu) 資深業(ye) 務深度融合並快速落地，構建起的標準化管理體(ti) 係及精細化管控模式，已成為(wei) 千億(yi) 房企數字化轉型的典範。