弘陽集團創立於(yu) 1996年，是一家以實業(ye) 為(wei) 本的綜合類產(chan) 業(ye) 集團，主營業(ye) 務涵蓋商業(ye) 運營、地產(chan) 開發、物業(ye) 服務等行業(ye) 和領域，旗下弘陽地產(chan) (1996.HK)在香港主板上市。弘陽集團總資產(chan) 近千億(yi) ，年銷售額近800億(yi) ，連續多年蟬聯中國企業(ye) 500強。目前，弘陽集團采取上海、南京雙總部運營，擁有6000名員工，簽約上萬(wan) 家中小微商戶，帶動超10萬(wan) 人就業(ye) ，並服務50餘(yu) 萬(wan) 名業(ye) 主，年客流量超億(yi) 人次。創業(ye) 23年，弘陽始終秉承“在商言人，誠者致遠”的核心理念，用優(you) 質產(chan) 品與(yu) 服務為(wei) 客戶創造價(jia) 值，曆經四次戰略升級，不斷發展壯大。

當前弘陽集團財務正麵臨(lin) 人才資源稀缺、業(ye) 務快速增長要求的高反應效率、多元化的業(ye) 務難度以及人員成本增加等壓力;傳(chuan) 統分散的財務管理模式效率低下，難以滿足當前業(ye) 務快速發展要求;在信息化管理方麵存在數出多源、業(ye) 務流程脫節、數據統計分析及時性準確性差等現象。所以，為(wei) 支撐弘陽集團“千億(yi) 百店”戰略，財務改革創新勢在必行。

基於(yu) 弘陽集團管理信息化優(you) 勢，以公司“千億(yi) 百店”戰略目標為(wei) 導向，規劃了以下企業(ye) 數字化轉型框架藍圖，構建了以員工、客商為(wei) 核心服務對象的敏捷前台，以各板塊業(ye) 務為(wei) 核心的運營中台，以及人事、行政、財務為(wei) 重點的管理後台，並以主數據管理為(wei) 依托，構建了支撐運營分析與(yu) 管理決(jue) 策的大數據分析平台。

圖 弘陽集團數字化轉型信息化管理架構

(1)集團財務組織架構及核算體(ti) 係統一

經過財務信息化建設過程的不斷探索及業(ye) 財一體(ti) 化谘詢梳理與(yu) 優(you) 化實施，弘陽集團在EAS平台建立一套責、權、利關(guan) 係清晰的核算組織架構體(ti) 係，既體(ti) 現了地產(chan) 、商業(ye) 、物業(ye) 各板塊組織層級，又界定了各組織職能與(yu) 屬性。通過EAS財務信息係統的建立，弘陽集團實現了財務核算基礎的規範與(yu) 核算口徑的統一，建立統一的會(hui) 計科目體(ti) 係、資產(chan) 分類編碼、財務報告體(ti) 係等。

(2)業(ye) 財一體(ti) 化完整閉環與(yu) 高效協同

基於(yu) 業(ye) 財一體(ti) 化谘詢與(yu) 優(you) 化實施成果，通過財務共享平台的建設，弘陽集團實現了業(ye) 務財務流程的完整閉環和數據信息的高效協同，在地產(chan) 、商業(ye) 和物業(ye) 核心業(ye) 務係統與(yu) 財務係統數據連接基礎上實現了業(ye) 財管理流程的有效融通。

(3)全麵預算管理體(ti) 係搭建與(yu) 應用實現

隨著公司業(ye) 務的不斷擴大，弘陽集團對管控的要求也越來越高，基於(yu) 業(ye) 財一體(ti) 化谘詢梳理，公司借助金蝶EAS預算編製控製平台，通過多維預算建立了集團全麵預算管理體(ti) 係，並實現了全業(ye) 務預算的編製、關(guan) 鍵業(ye) 務過程的預算動態控製以及預算指標的全麵分析。

(4)財務共享模式轉型創新

在共享高藍階段，項目組從(cong) 組織、流程、係統和運營四個(ge) 方麵進行了整體(ti) 調研和梳理優(you) 化工作，最終為(wei) 弘陽輸出了一整套的成果材料，為(wei) 弘陽財務共享組織人力建設提供了指導依據，基於(yu) 共享模式進行了流程的梳理優(you) 化，在係統規劃層麵指明了係統整改和建設方向，並結合弘陽財務管理實際需要提供了運營製度參考建議。

通過金蝶EAS構建弘陽集團財務共享中心，有力地支撐弘陽“千億(yi) 百店”的發展戰略，係統自動化、業(ye) 財稅一體(ti) 化的操作極大地減輕了規模發展中成倍增加的財務工作量，業(ye) 務操作流程更加規範，統一了財務審核標準，有效規避了業(ye) 財流程的風險。通過財務共享促使弘陽財務管理轉型升級，建立了“戰略財務—核算財務—業(ye) 務財務”體(ti) 係，使得財務人員結構得到重組和優(you) 化，發揮出財務管理對集團管理的最大價(jia) 值。