物產(chan) 中大集團股份有限公司（以下簡稱“物產(chan) 中大”）是一家連續10年入圍世界500強的大型集團公司，是中國供應鏈集成服務引領者，是全國供應鏈創新與(yu) 應用試點企業(ye) ，是中國最具影響力的大宗商品供應鏈集成供應商之一。業(ye) 務板塊包括供應鏈集成、金融、實業(ye) 等，合並報表範圍內(nei) 的經營單元近600 家。

物產(chan) 中大製定了“供應鏈集成服務為(wei) 主體(ti) ，金融服務和高端實業(ye) 為(wei) 兩(liang) 翼”的“一體(ti) 兩(liang) 翼”發展戰略，加快實施“流通4.0”。物產(chan) 中大持續的進行管理改革創新，公司完成了整體(ti) 上市而且通過讓員工來持股激發員工的工作熱情，使得治理體(ti) 係更加現代化以及運行管理更加規範化。該管理模式除了能夠開發員工積極性為(wei) 公司創造價(jia) 值，公司的管理也能更加規範，是公司持續成長的重要支撐。

隨著物產(chan) 中大的規模化的發展，也逐漸麵臨(lin) 著或多或少的問題，一方麵，集團尚未完全打通對下轄單位財務明細數據的獲取路徑，數據來源斷裂，導致戰略分析缺乏及時有效的數據支撐，為(wei) 下屬公司提供戰略指引的能力有待提升。另一方麵，目前集團下設600個(ge) 核算單元，財務人員70%-80%的時間花費在傳(chuan) 統核算上，缺乏對業(ye) 務的深入理解，亟需實現從(cong) 運營財務向業(ye) 務財務的轉型。

1、集團財務管理力度較弱、成員單位財務組織差異明細

集團對下屬成員單位財務管理力度較弱，未形成財務數據的有效集中與(yu) 標準統一，財務數據分析體(ti) 係亟待優(you) 化，不同業(ye) 務板塊間成員單位的財務組織管理模式差異化明顯。

2、財務人員專(zhuan) 業(ye) 知識有待提升、專(zhuan) 家財務職能占比低

物產(chan) 中大集團有近530名財務人員集中在杭州區域，財務人員的穩定性、變革意願及學習(xi) 能力較好。現有財務職能以運營財務為(wei) 主，業(ye) 務財務及專(zhuan) 家財務職能占比較低， 未能最大化財務崗位的附加價(jia) 值。

3、財務流程整體(ti) 差異較大、供應鏈貿易類流程同質性較強

各成員單位間財務流程執行效率與(yu) 質量差異明顯，且標準不一。供應鏈貿易類公司整體(ti) 流程同質性較強， 具備一定的流程標準化基礎。業(ye) 態差異明顯，總體(ti) 實施流程標準化難度較大。

4、財務係統應用程度差異較大、種類繁多、統一難打較大

集團已完成統建ERP係統實施，但在成員單位間應用程度差異較大。業(ye) 務前端係統與(yu) 財務後端核算係統種類繁雜，統一難度較大。

物產(chan) 中大通過統建相關(guan) 係統、如影像係統、稅務係統、資金係統、報銷係統、共享平台，從(cong) 統建係統倒推前端業(ye) 務係統及業(ye) 務流程標準化。同時在保持各公司業(ye) 務係統功能現狀，與(yu) 共享平台進行嵌套對接，以最小影響實現共享最大的效益。

1、重塑財務職能，縮小成員單位財務職能差異

財務職能重整，將集團各財務組織傳(chuan) 統交易核算式審批交由共享中心人員承擔，本地財務人員專(zhuan) 注於(yu) 業(ye) 務緊密相關(guan) 的審核職責，財務管理層人員負責預算管理、資金管理、成本管理等管理工作。通過共享財務、業(ye) 務財務、戰略財務三分財務，實現集團掌握成員單位業(ye) 務數據和財務數據，重塑財務職能，縮小集團內(nei) 不同業(ye) 務板塊間財務職能的貧富差異。

2、釋放財務雙手，助力成員單位財務充能轉型

智慧報銷係統對接商旅平台，全麵打通企業(ye) 費用采購的消費端，員工無需開發票、貼發票，財務無需審核發票；物資類采購業(ye) 務員上傳(chuan) 發票即自動推送驗真，避免財務發票審核風險；從(cong) 各個(ge) 稅種出發，穩抓數據，由稅務管理係統自動化的納稅申報，減輕財務每月必報的工作量。讓財務人員有更多的時間接觸業(ye) 務，助力運營財務向業(ye) 務財務轉型，推動財務崗位增加業(ye) 務價(jia) 值

3、同質財務流程，標準成員單位業(ye) 務操作流程

集團統建智慧報銷係統，標準化員工費用報銷流程，目前已在上線公司範圍內(nei) 實現統一；無業(ye) 務係統支持及有業(ye) 務係統但未覆蓋所有業(ye) 務的成員單位，統一通過共享平台兜底，主要涉及的模塊包括應收、應付、出納模塊，通用標準化業(ye) 務流程，實現全業(ye) 務流程線上線目標；統一總賬報賬入口，規範核算要求，實現全集團核算規範化、標準化；深入探索不同成員單位間同質性業(ye) 務，去粗取精，共同製定標準化流程方案。

4、集成財務係統，統一成員單位應用係統流向

統一使用集團管控下的資金管理係統、稅務管理係統、報表合並係統、電子影像係統、電子歸檔係統、智慧報銷係統，統一了不同場景下的操作路徑。刪繁就簡，減少業(ye) 務發生量小、發生額少的業(ye) 務操作係統，統一通過共享平台兜底。通過係統集成方式，接入成員單位自建ERP係統，通過單據流轉進共享財務審批方式，統一審批界麵。

1、運營轉型，實現核算標準化、流程規範化

業(ye) 務係統集成資金稅務檔案等係統，實現業(ye) 財資稅檔一體(ti) 化；共享平台兜底線下手工業(ye) 務（如房租水電、股權分紅等），實現流程線上化和規範化；核算係統統一為(wei) 4套，實現核算標準化；共享運營平台鏈接業(ye) 務數據、資金數據、稅務數據、財務數據、主數據，打破數據孤島，實現全數據整合和分析，將為(wei) 戰略分析起到數據支撐作用。

2、戰略與(yu) 模式轉型，實現三分財務

深化財務轉型，強化管理會(hui) 計職能，基於(yu) “三分財務”，推進“業(ye) 財融合”職能轉變。共享財務承擔主要的財務核算工作；業(ye) 務財務由本地財務承擔，驅動業(ye) 務，為(wei) 業(ye) 務賦能；戰略財務進行預算管理、資金管理、成本管理等管理工作。

1、鏈接員工能力：通過財務共享報賬平台，實現所有線下流程線上化、標準化、業(ye) 財稅資一體(ti) 化，提升員工業(ye) 務流程效率、賬務處理準確性。配備RPA機器人，實現13條業(ye) 務流程自動化、將員工從(cong) 重複勞動工作中釋放出來、從(cong) 事更有價(jia) 值和創造力的工作，提升員工能力和幸福感，上線1年，累計節省約10550小時手工工作量。

2、重構了數據驅動能力：打造集團統一的財務共享平台，賦能物產(chan) 中大集團，共享平台鏈接五大數據平台，打破數據孤島，實現數據分析、提供運營決(jue) 策，以實際業(ye) 務數據分析賦能經營決(jue) 策，強化風險防控。共享平台作為(wei) 穩固的運營大後方，支持集團並購整合，推進戰略重組推動從(cong) 傳(chuan) 統核算型財務到業(ye) 務管理型財務的轉型，貼近業(ye) 務，為(wei) 業(ye) 務賦能實現數字化轉型。