廈門國貿集團股份有限公司（簡稱“國貿股份”）是國有控股上市公司，始創於(yu) 1980年。經過四十年的發展，國貿股份已成長為(wei) 《財富》世界500強國貿控股集團的核心成員企業(ye) 。2021年，公司第五次蟬聯《財富》世界500強，位居第171位。2020年年度報，公司營業(ye) 收入達到3510.89億(yi) 元，同比增長61.02%。

數字化轉型規劃是國貿股份“十四五”戰略規劃的重要延伸，是公司發展與(yu) 公司戰略目標實現的關(guan) 鍵，新技術新係統是執行公司精細化戰略的堅實後盾。打造“數字國貿”成為(wei) 當前國貿股份的重要戰役，打好打響這一仗，“承前啟後，賦能提升”，國貿股份在才能拓展新的公司經濟發展空間，通過更靈活的生產(chan) 手段實現快速的市場響應，以更好的內(nei) 部管理和人才建設體(ti) 係賦能員工，以更高的效率贏得多賽道業(ye) 務的領先。

數字化平台是國貿股份業(ye) 務運營重要依托，經過多年的發展，取得了一定的成績，但立足目前的業(ye) 務需求來看，仍有較大的提升空間。而日新月異的市場，對平台功能的體(ti) 係化與(yu) 規模化，平台業(ye) 務的延展能力、服務能力、風控能力等都提出挑戰。

經過四十年發展，國貿股份從(cong) 當初幾十人的小企業(ye) 成長為(wei) 近五千人的集團性企業(ye) ，經曆了企業(ye) 成長過程中的各種困難。國貿股份深刻意識到，公司發展時，內(nei) 部管理需要能匹配上業(ye) 務的高速增長，企業(ye) 的發展才能平穩。為(wei) 了為(wei) 公司發展提供強大的動力，國貿股份通過各項舉(ju) 措來提高公司的人力資源管理水平。

信息化時代，人才管理作為(wei) 企業(ye) 發展之根本為(wei) 企業(ye) 人力資源管理工作迎來了全新的挑戰和機遇。如何在快速發展的同時，通過人力資源管理平台將企業(ye) 內(nei) 各部門進行有效連接，消除信息孤島，是國貿股份人力管理的一大難題。

考核與(yu) 管理模式轉變

隨著國貿股份規模的不斷擴大，組織朝向扁平化發展，同時業(ye) 務主體(ti) 增多，舊有人力管理係統無法滿足多業(ye) 務主體(ti) 集團管控的管理模式，導致高頻的組織間調整耗費人力，集團要求從(cong) 上至下管控的資料無法自動嚴(yan) 控，績效考核的模式由單一形態轉為(wei) 多維度考核。

業(ye) 務形態鬆散

經過幾十年的發展，國貿股份的人力管理已堆積有大量的業(ye) 務分支，但較為(wei) 離散，未形成完整的體(ti) 係，例如招聘錄用的多端流程。這使得各模塊業(ye) 務存在信息孤島，模塊與(yu) 模塊之間，各自為(wei) 政，交換信息速度緩慢，整體(ti) 業(ye) 務效率較低。

信息化空白

有部分複雜度較高的人事業(ye) 務還處理線下處理模式，例如多組織管理、移動打卡等，都未有智能化係統覆蓋，使得這些業(ye) 務的實際操作十分繁瑣。

轉型新型集團人力數字平台是大勢所趨，國貿股份意識到開展企業(ye) 數字化轉型谘詢，升級重構HR係統，人力資源業(ye) 務全麵線上化、智能化是推進數字化工作的重中之重,要把HR轉型規劃項目做成高質量的精品工程，作為(wei) 企業(ye) 理念和人才提升的課堂。隻有把HR係統轉型做好，搭建企業(ye) 人力資源管理經驗及方法的實現平台，才能為(wei) 公司發展提供源源不斷的強大動力。

利用國貿綜合HR業(ye) 務平台，深入應用多業(ye) 務組織與(yu) 資料隔離管控模式，並規範化人力業(ye) 務，提供便利的高層數據輔助，令管理者與(yu) 員工方便快捷地完成人力事務。

業(ye) 務場景一：考核模式創新——矩陣式績效考核

國貿股份進行績效考核時，存在多線匯報模式，直接上級隻考核部分指標，其他指標由業(ye) 務領導考核。例如，黨(dang) 管幹部的年終考核，更是需要上級、下級、平級多向考核。過去這樣複雜的績效業(ye) 務都采用線下人工填寫(xie) 的方式，需績效專(zhuan) 員向多位考核人收集信息，費時費力。

金蝶s-HR為(wei) 國貿股份特製化了特殊考核人功能，“通過特殊考核人和360考核的功能，很好地解決(jue) 了我們(men) 多線考核的需求，使績效流程大大簡化。”國貿股份原績效主管閆陽雨提到。在標準縱向考核的模式下加入橫向刻度，可在同級指標拆分出不同考核人，達成了矩陣式的考核。同時年終幹部考核，也設計了360度考核功能，令數十位考核人立刻收到考核任務，快速完成流程，原本需至少3天才能完成收集的考核信息，可縮短至1天完成。

業(ye) 務場景二：公司管理模式轉變——薪酬體(ti) 係化建設

隨著企業(ye) 發展壯大，國貿股份高層對薪酬管理要求需有從(cong) 上至下的管控，關(guan) 鍵項目需統一控製，防止相關(guan) 薪酬報表取數差異，以便領導決(jue) 策。但各子公司業(ye) 務有差異，同時需要個(ge) 性項目輔助。

國貿股份薪酬經理王麗(li) 紅認為(wei) “薪酬管理的把控需要一收一放，要把關(guan) 鍵薪酬項目的控製統一收進，但也要同時放給子公司個(ge) 性項目的使用權。”針對此業(ye) 務需求，金蝶s-HR推出了公司管控的薪酬規則體(ti) 係，國貿股份薪酬主管各子公司計算規則都繼承自標準母規則，公司管控項目不允許修改，但子公司可自行添加個(ge) 性項目。公司需求或政策改變時，通過母規則更新下級計算規則。

業(ye) 務場景三：業(ye) 務形態凝聚——招聘流程多係統打通

招聘是HR重要的工作，也是領導十分看重的關(guan) 鍵業(ye) 務。國貿股份舊有的招聘流程，招聘專(zhuan) 員使用招聘係統完成候選人麵試後，需將合格的候選人提交另一套oa係統審批；完成後，錄入ehr係統，再發起入職資源的流程才完成。多係統的繁瑣操作，一直困擾著招聘專(zhuan) 員，他們(men) 希望能有一套方便的係統打通整個(ge) 流程，融合業(ye) 務線條。

在此背景下，金蝶s-HR與(yu) 多套異構係統集成，專(zhuan) 員隻需錄入一次信息，再按下一個(ge) 按鈕，便可自動完成從(cong) 麵試信息錄入到員工入職的全過程，聯通前後端數據，達成一鍵化的自動入職。國貿股份的招聘專(zhuan) 員從(cong) 冗長的流程的解脫出來，減少了60%以上的時間消耗。

業(ye) 務場景四：填補信息化空白——多組織協同管控

國貿股份存在業(ye) 務代管員工，員工的編製歸屬組織與(yu) 人事業(ye) 務管理組織不一致。同時旗下子公司眾(zhong) 多，業(ye) 務組織建立超過60個(ge) 。日常業(ye) 務需要多業(ye) 務組織HR協作，而舊有係統並不能實現多業(ye) 務組織管控。

因此，金蝶s-HR通過開發批量的員工業(ye) 務托管，一鍵代管員工所有業(ye) 務。“代管員工與(yu) 平台公司的存在，令我們(men) 日常需處理的事務相當複雜，多業(ye) 務組織代管的功能，很好地解決(jue) 了這個(ge) 痛點”，上海平台的HR主管如是說。員工在入職或變動後，HR即可將其代管給對應托管公司，填補了多組織管控的空白，從(cong) 無到有地為(wei) 專(zhuan) 員用戶增添了管理抓手，令HR日常業(ye) 務處理變得更加高效。

考核模式創新——靈活績效，高效考核

實現線上進行績效全過程管理。以特製化矩陣考核模式與(yu) 360考核為(wei) 抓手，促使績效業(ye) 務規範化、透明化、令領導方便，員工放心。

管理模式進化——薪酬集團管控

國貿股份薪酬管理需要建立從(cong) 上至下的管控，但各子公司業(ye) 務有差異，有時需要特殊項目輔助。金蝶s-HR提供了薪酬規則部分項目管控的模式，關(guan) 鍵母規則項目統一控製，又同時允許下級公司接入個(ge) 性子項目。解決(jue) 了公司管控需求與(yu) 下級公司實際業(ye) 務的矛盾。

業(ye) 務打通——重構業(ye) 務共同體(ti) ，搭建模塊間橋梁 

金蝶s-HR就像一座橋梁，把所有人事業(ye) 務異構係統的島嶼連接、拉通，保證員工的使用不割裂，專(zhuan) 員的業(ye) 務不斷檔，最終使得人力信息係統成為(wei) 完整的業(ye) 務集成體(ti) 。

信息化填補——多組織，強管控

深入應用多業(ye) 務組織與(yu) 資料隔離管控模式，提高了數據共享效率，也使組織架構優(you) 化調整變得方便迅速，並為(wei) 組織架構扁平化的戰略提供了戰略基礎。

金蝶s-HR通過大數據分析及挖掘，精確、便捷的數據報表功能，使人力資源及經營管理的決(jue) 策更加及時與(yu) 準確。通過統一管理規範、標準、加強人力資源管控，有效消除管理盲區。通過數據驅動的能力，打造了國貿股份新EBC信息平台，令得人力資源各項業(ye) 務效率有50%以上的提升。

同時，在戰略與(yu) 模式轉型的道路上，國貿股份更注重在相關(guan) 的機製架構上保障公司規劃戰略，以多組織層級執行戰略。人力資源係統在得到了業(ye) 務集成與(yu) 流程拉通的模式轉變後，同時以50個(ge) 業(ye) 務組織，1021個(ge) 組織協同管理，為(wei) 國貿股份數字化轉型的實現踏實奠基，穩定落地國貿數字化戰略。