國泰集團於(yu) 2006年12月注冊(ce) 成立，旨在整合省內(nei) 軍(jun) 工係統、鎢業(ye) 係統內(nei) 的民爆器材生產(chan) 企業(ye) 。2017年收購省民爆公司旗下江銅民爆、威源民爆100%股權，整合銅業(ye) 係統、煤炭係統內(nei) 的民爆器材生產(chan) 企業(ye) 。2018年實現了全省民爆生產(chan) 企業(ye) 整體(ti) 上市。2019年收購北京太格時代自動化係統設備有限公司，進軍(jun) 軌道交通領域。2020年經省政府批準升格為(wei) 省出資監管企業(ye) 。

由於(yu) 民爆器材屬於(yu) 易燃易爆的危險品，“牌照生意”的特性為(wei) 民爆行業(ye) 築起了極高的入行門檻。對於(yu) 已獲得相應許可證的企業(ye) 而言，許可證是穩健生產(chan) 經營的基礎，同時也降低了很多潛在的競爭(zheng) 。但是隨著我國經濟增速開始放緩，下遊產(chan) 能嚴(yan) 重過剩，受此影響，非常看好的民爆市場前景突然變得暗淡起來。民爆行業(ye) 經過這十幾年的發展，企業(ye) 的服務意識都已經有了很大的變化，因此民爆企業(ye) 隻有通“戰略與(yu) 模式轉型升級”，由單一發展模式向多元化發展，才能突破行業(ye) 瓶頸。

從(cong) 2011年起，國泰集團持續進行數字化轉型變革，從(cong) “六統一管控“、”信息化建設“、”安全生產(chan) 標準建設“等變革曆程。金蝶集團始終致力於(yu) 服務國泰，以應對戰略轉型帶來的挑戰。

在從(cong) 單一發展模式向多元化發展的過程中，給企業(ye) 管理帶來如下挑戰：

多元化集團的基礎信息平台的整合如何解決(jue) ？

集團高速擴張人員，帶來的組織管理工作量增大，如何麵對新的組織架構頻繁變化帶來的人員體(ti) 係調整問題？作為(wei) 化工製造行業(ye) ，每個(ge) 崗位的薪酬結構不同，核算前期隻停留在人工核算層麵，怎麽(me) 提高員工薪酬管理工作效率？如何應對集團多元化跨地區兼並帶來的差異化財稅政策引起的管理挑戰？

從(cong) 單一的流程製造企業(ye) 到多元化各行業(ye) 的日常的業(ye) 務運作管理，信息化怎麽(me) 來支撐企業(ye) 的發展？

隨著多元化快速發展的步伐，麵對新引進的軌道交通自動化、智能製造廠等各生產(chan) 場點，每種產(chan) 品的工藝和生產(chan) 工序都不同，生產(chan) 成本核算時間長，成本差異大，怎麽(me) 解決(jue) ？國泰集團銷售網點遍布全麵，整體(ti) 的費用報銷需要麵向全員，但員工報銷時間長，導致員工體(ti) 驗不佳，如何優(you) 化？集團內(nei) 各銷售采購業(ye) 務，涉及到不同炸藥品種及使用情況，業(ye) 務繁雜，對賬工作量大，如何運用信息技術來減輕員工工作量？

麵對快速發展的集團型企業(ye) ，集團的預算口徑如何有效的反映企業(ye) 現狀，同時麵對資金需求量增大的問題，如何提高資金支付效率？

麵對資金支付工作量大，資金調配時間長，如何處理？針以多業(ye) 態下各分子財務核算及集團預算口徑不一致，如何調整？

為(wei) 解決(jue) 國泰集團戰略轉型帶來的挑戰，金蝶為(wei) 國泰集團信息化係統規劃為(wei) 三大平台方式。以IT基礎平台為(wei) 支撐手段，通過業(ye) 務運營平台進行日常業(ye) 務運作，由集團協同管理平台，對集團多組織業(ye) 務進行協調與(yu) 統一管控，並進行數據匯總分析決(jue) 策。

全集團以IT基礎為(wei) 統一支撐平台，適配多元化發展下國泰集團統一基礎主數據需求

通過規範的主數據，從(cong) 業(ye) 務直接打通到財務，釋放財務雙手，減輕一線財務工作量。對財務賬套按新科目/新輔助核算體(ti) 係轉換升級，優(you) 化運算能力，加速報表呈現。建立規範簡易和一般納稅的憑證記賬規則，從(cong) 財務到稅務所有業(ye) 務場景映射到財務係統。負責信息化的段工說：“通過EAS係統建設，讓國泰集團增加新公司時隻需要分配主數據就可以直接使用，大大降低了新公司整合的難度。”

通過對人、財、物的分模塊精細化管理，使用業(ye) 務運營日常運作效率更優(you)

通過金蝶EAS產(chan) 品的人力資源、集團財務、資金管理、供應鏈管理、生產(chan) 管理各模式實施，實現國泰集團人力資源、財務、業(ye) 務數據一體(ti) 化。在人力資源方麵，優(you) 化員工入職、通過對接人才庫、薪酬核算發放一體(ti) 化，集團薪酬核算員縮減為(wei) 兩(liang) 人。在集團財務管理方麵，統一財務基礎管理要求，全麵整合財務報表和外部監管要求建立資金管控係統，大大提高資金支付效率；通過建立供應鏈管理體(ti) 係，建立從(cong) 采購、庫存、生產(chan) 、銷售完整流程，讓成本計算更精確。結合民爆行業(ye) 生產(chan) 的特點，核算細化至每個(ge) 車間、每個(ge) 關(guan) 鍵成本對象開展對應的成本核算，細化至每個(ge) 材料的不同產(chan) 品規格型號，形成完整的生產(chan) 成本一體(ti) 化模式。國泰集團本部負責生產(chan) 供應部的鄒工說：“我的工作主要是需要查看各公司發來的采購需求，整合總部代付單、查看各子公司欠款金額和民爆集團欠款總額，以前這些操作都需要每家匯總數據，反複確認，現在隻需要點擊一下審批通過，而且財務那邊就直接就可以收到消息，沒有問題的話，很快就可以完成付款。效率很快。“

以全麵預算管控方式覆蓋國泰集團各業(ye) 務環節，使集團管控實現全麵協同

規範集中編製核算，強化集團管控，實現年報編製不再調用區域公司的核算人員，減輕了區域財務負擔，降低集團經營成本。通過預算控製，加強費用預算及額度管控，集團費用有效降低15%。負責財務的李會(hui) 計說：“以前我們(men) 審核費用時要每單來看看有沒有超預算，現有EAS係統直接根據已製定的預算來執行，大大降低了核算財務人員負擔。“

支撐平台帶來的整體(ti) 數據規範

以國泰集團整體(ti) 統一規劃的支撐平台，全麵進行數據規範、重新審查設置係統參數、用戶權限，打通銀行賬戶等各項基礎資料，數據超1900多條數據信息，建立成符合國泰集團多元化業(ye) 務發展的數據基礎。

人、財、物一體(ti) 化，效率全麵提升

員工入職時間由一周縮短為(wei) 一天；對接人才庫，企業(ye) 人才庫水平提升30%；薪酬核算發放一體(ti) 化，集團薪酬核算員縮減為(wei) 兩(liang) 人；業(ye) 務資金一體(ti) 化，費用資金一體(ti) 化，薪酬支付一體(ti) 化，資金支付效率提升53%，人員降低20%，每年節省財務手續費數萬(wan) 元；集團資金歸集，資金使用效率提升20%；集中銷售分開生產(chan) ，集中采購分開送貨，企業(ye) 炸藥銷售規模由原來每年10萬(wan) 噸提升17.4萬(wan) 噸，炸藥單位成本由3700元降為(wei) 3400元。實現一鍵成本核算及還原，實現人工粗放的統計到精細化的核算轉變，成本準確性提高30%；

集團管控全麵升級，有效防範風險

受益於(yu) 集團財務管係統和財務合並報表的上線，既減輕了財務核算的工作量，又提高業(ye) 務風險的可追溯性。從(cong) 合並報表2018年上線起，全集團年報編製已不再調用區域公司的核算人員，全麵減輕了區域財務負擔。合並報表模板從(cong) 原來在Excel開啟至少需要30分鍾，上線後運算僅(jin) 需3分鍾，不到原來的10%；權益抵消從(cong) 無法運算，到全集團權益抵消計算4分鍾/次；往來款抵消從(cong) 線下的15天到現在的3天，提效了12天。同時所有財務數據都可追溯查找原始相關(guan) 業(ye) 務。

江西國泰集團一直麵臨(lin) 著從(cong) 單一化工製造行業(ye) 轉向多元化發展的模式轉型需求，與(yu) 金蝶近十幾年的合作、信任，讓江西國泰很好的應對了企業(ye) 數字化轉型下帶來的挑戰。2020年，國泰收購軌道交通行業(ye) 北京太格集團，雙方團隊隻用三個(ge) 月時間，全麵完成財務、人資、供應鏈、生產(chan) 製造、成本核算、費用報銷、全麵預算、合並報表、資金管理的整體(ti) 上線，很好的使新加入的子集團融入整體(ti) 江西國泰，全麵助力國泰集團實現“民爆一體(ti) 化+軌交自動化及信息化，雙核驅動發展“的戰略目標。