連雲(yun) 港港口集團有限公司（簡稱：“連雲(yun) 港港”，股票代碼601008）是江蘇省最大海港，中國沿海25個(ge) 主要港口、12個(ge) 區域性主樞紐港和長三角港口群三大主體(ti) 港區之一。連雲(yun) 港港口集團主營業(ye) 務分五大板塊，即：碼頭裝卸、現代物流、港口建設、臨(lin) 港工業(ye) 、綜合服務。港口吞吐量連續多年保持17%的平均增長，集裝箱位列江蘇港口第一、大陸港口第九、世界港口23位。

經過幾十年的發展，連雲(yun) 港港口集團目前麵臨(lin) 多層級、多區域、多業(ye) 態、多並購的現狀， 如何實現全集團的管理整合，實現數字化轉型，已經是刻不容緩的工作之一 。集團領導也在集團黨(dang) 組工作會(hui) 議上對於(yu) 數字化轉型，建立財務也提出了具體(ti) 的目標和要求：遵守“一個(ge) 公司”的信條、快速的市場進入與(yu) 響應、降低成本。

隨著行業(ye) 內(nei) 業(ye) 務經營競爭(zheng) 的加劇和企業(ye) 管理模式的轉變，連雲(yun) 港港口集團原有的財務管理機製在財務製度、財務評價(jia) 、風險與(yu) 內(nei) 控以及價(jia) 值管理等方麵均麵臨(lin) 不小的挑戰，通過財務共享服務模式可保障各種資源的均衡使用，使整個(ge) 集團的財務管理運作更加高效。

開港之初，連雲(yun) 港港口僅(jin) 為(wei) 老窯漁村的一個(ge) 木質棧橋碼頭，至1937年6月，已擁有煤炭和雜貨碼頭各一座，可同時靠泊6艘千噸級船舶。在抗日戰爭(zheng) 勝利後，碼頭由於(yu) 長年失修、港內(nei) 淤積嚴(yan) 重，吞吐量一度呈“斷崖式”下滑，至建國前夕已瀕臨(lin) “死港”邊緣。新中國成立後，連雲(yun) 港港迅速恢複生產(chan) ，近20年的年均增量達到1137萬(wan) 噸。如今連雲(yun) 港港口綜合功能日趨完善，航道等級30萬(wan) 噸級，可接卸世界最大散貨船以及1.4萬(wan) TEU以上的集裝箱大船。

“我們(men) 的航道深水化、船舶大型化、碼頭專(zhuan) 業(ye) 化、裝備現代化、港航信息化等水平已經處於(yu) 世界主流”，連雲(yun) 港港口控股集團總裁朱向陽表示。隨著“一帶一路”合作倡議的提出，連雲(yun) 港港憑借陸海交匯樞紐優(you) 勢成為(wei) 戰略支點，開始邁向更為(wei) 廣闊的天地，朱向陽總結道，“對外而言，我們(men) 的發展態勢良好，集團不斷壯大發展，對內(nei) 而言，我們(men) 還是有一些隱患”。

目前連雲(yun) 港港口集團處於(yu) 高速增長階段，在原有碼頭業(ye) 務、物流業(ye) 務、港建業(ye) 務不斷發展的同時，為(wei) 了保持競爭(zheng) 優(you) 勢，也在不斷調整自身的經營戰略、組織結構、管理模式，最大程度的整合集團資源，降低成本，提高效率。隨著分子公司不斷增多，各個(ge) 分子公司內(nei) 部的業(ye) 務也變得越來越頻繁，各成員單位收入、成本、費用確認標準不統一、財務製度不統一，以及財務人員的問題，逐漸突出。在增加集團公司財務管理跨度的同時，也大大增加了難度。如何運用好數字化來適應企業(ye) 的快速發展，成了擺在連雲(yun) 港港口麵前的一個(ge) 難題。

高速擴張、管控困難：

集團內(nei) 成員單位多達150家，其中約10家是在近2年內(nei) 新成立或者整合成立的新公司，財務管理製度不完善，財務人員水平不高，集團管理起來，難度很大。由於(yu) 缺乏有效的事中控製手段，業(ye) 務部門對於(yu) 預算管理也出現了參與(yu) 度不高、數據不準確、流於(yu) 形式等問題，導致整個(ge) 集團在的資金、費用管理方麵存在較高的風險。

“很多財務工作人員反映，隨著集團下屬分子公司數量不斷增多，他們(men) 工作量比以前翻了幾倍，問題主要出現在流程複雜、信息傳(chuan) 遞不及時、大量重複勞動等”，港口集團人力資源主任說道，一直以來，集團財務人員的需求量都特別大，但是經常存在留不住人的情況，這不利於(yu) 集團高級財務人才的培養(yang) 。另外在財務報表方麵也因核算標準不一致，內(nei) 部成員單位間的業(ye) 務雙方口徑不一，導致報表數據失真。

信息孤島、信息割裂：

集團內(nei) 成員單位形成了以碼頭公司為(wei) 代表的自建業(ye) 務係統，光碼頭業(ye) 務係統就多達3~4種，這導致了信息化管理的條塊分割，缺乏整體(ti) 性、係統性。各係統功能模塊之間彼此關(guan) 聯少，信息孤島現象嚴(yan) 重。從(cong) 業(ye) 務前端到財務後端，對係統的使用都存在很大的困擾。

人才稀缺、製約發展：

港口集團發展曆史悠久，老一輩傳(chuan) 承，新一代接力，港口集團已經見證了太多員工在這裏成長發展，相互都結下了很深厚的友誼。“工作內(nei) 外，我們(men) 都是兄弟姐妹”，一位老港口集團員工說道。但隨著集團的發展，朱向陽發現大家臉上的笑容少了，“走個(ge) 路都是急匆匆”員工們(men) 的抱怨比以前多了，尤其是財務部門。成員單位中財務人員，隨著業(ye) 務量增長，工作量也大大增加，重複性，基礎性的核算工作，成了這些財務人員工作中的主要內(nei) 容。主要表現在一部分中高端人才開始流失，初級員工的業(ye) 務技能培訓也出現了斷層，使成員單位財務人員培養(yang) 難度加大，製約了整個(ge) 集團的發展。

本次項目建設目標在於(yu) 通過集團財務共享中心的建設，打造覆蓋全集團所有公司的業(ye) 務財務一體(ti) 化管理平台，通過引進信息化手段，實現業(ye) 務財務管理的標準化、流程化、智能化、透明化，從(cong) 而實現支撐集團發展、提升管理效益，防範管理風險，降低人員成本的目標。金蝶係統將在在充分體(ti) 現合理性、合規性、規範性及集中化的前提下，結合連雲(yun) 港港口集團自身特點，打造了從(cong) 預算到報賬再到核算、從(cong) 業(ye) 務前端到財務集團管控、再到財務公司集中支付的一體(ti) 化集團管控體(ti) 係。

麵對數據化時代，科技與(yu) 業(ye) 務、財務工作越來越緊密的結合，連雲(yun) 港港口集團總裁朱向陽表示，“連雲(yun) 港港口將緊緊抓住這一重大機遇，充分發揮自貿區的優(you) 勢，與(yu) 金蝶攜手，著力將港口片區打造成開放型經濟發展先行區、實體(ti) 經濟創新發展和產(chan) 業(ye) 轉型升級示範區，書(shu) 寫(xie) 港口新篇章”。

圖 連雲(yun) 港港口集團財務共享應用藍圖

集團管控、編碼統一 

“我們(men) 成立了財務共享中心，讓財務人員集中辦公，打通溝通壁壘，將子公司流程集中化處理，解決(jue) 了財務人員忙閑不均、重複工作的問題”，連雲(yun) 港港口集團共享中心主任劉莉如是說道。在信息化建設過程中，金蝶充分考慮到港口集團各分子公司多業(ye) 務係統的特點，在集團層麵對需進行強管控，如：對組織架構、人員、客商、物料、費收項目等基礎數據進行了統一編碼。無法統一的編碼，則通過數據中台進行編碼對照，確保了業(ye) 財對接順利。

業(ye) 財融合、信息共享

秉承著業(ye) 財融合、信息共享的指導方針，通過數據中台（iPort）金蝶助力連雲(yun) 港港口集團將各分子公司的業(ye) 務係統與(yu) 財務共享係統及財務公司支付係統進行了信息集成。實現業(ye) 務人員成本、收入等報賬業(ye) 務係統發起，傳(chuan) 遞至財務係統後，進流程審批，自動生成憑證和付款單，並將支付指令發送到財務公司的支付係統。財務公司完成支付後，將相關(guan) 信息反饋給財務係統，再由財務係統反饋給業(ye) 務係統，達到建成報賬、審批、支付、核銷等信息流閉環的目的。

“財務共享中心讓財務人員可以集中辦公，打通溝通壁壘，將子公司流程集中化處理，解決(jue) 了財務人員忙閑不均、重複工作的問題”，集團共享中心主任劉莉如是說道。“以前在財務人員的辦公桌上，總是堆滿看不完的財務報表，響著不知疲倦的電話鈴聲，夜晚辦公室燈火通明也是常有的局麵，如今借助EAS資金管理係統，財務人員工作量大大減少，精力可以放在其他更重要的事情上”，集團共享中心主任劉莉這樣表示。

預算先行、業(ye) 務規範

係統上線後，由於(yu) 采用預算強管控模式，各分子公司均需要按月填報，其中包括有收支預算表、資金計劃在內(nei) 的集團預算套表。業(ye) 務執行直接與(yu) 預算掛鉤，從(cong) 原來的事後分析轉變為(wei) 事前控製，改變了各分子公司對於(yu) 集團預算管理流於(yu) 形式的狀況，大大提高了全集團預算數據的準確性。財務預算審批工作人員這樣表示“現在集團的財務估算不再是一個(ge) 問題，借助係統可以實時查看項目的預算流向，發現問題可以及時的去調整。”

另一方麵，全集團統一了各類會(hui) 計事項入賬流程、審核流程和核算標準。從(cong) 製度統一延伸到賬務統一，真正實現了集團財務管理一盤棋。集團共享中心主任劉莉如是說道：“共享中心在搭建過程中實現了多個(ge) 標準化統一，這些統一過程推動了公司管理製度與(yu) 信息數據的標準化，營造了標準化的企業(ye) 管理環境，加速集團的標準化進程，能讓集團在運行中更好的進行業(ye) 務管理，把控財務風險。”

技術創新、高效運營

本次係統引入影像係統，報賬單據在各環節審批時，審批人可隨時調閱影像資料，為(wei) 審核提供依據。開發部署了移動端報賬及審批係統，並與(yu) 港口集團現有OA係統集成。一方麵，業(ye) 務人員可通過手機隨時隨地根據業(ye) 務需要，進行費用、出差等事項申請，提高了及時性，便捷性。另一方麵，實審核人可以通過手機及時進行審核，且移動端也提供影像查看功能。

對於(yu) 新係統的運用情況，劉莉補充道：“更多的改變是其他部門對我們(men) 財務工作的評價(jia) 。以前經常聽到員工抱怨我們(men) 流程處理不及時、費用批的慢，其實當時我們(men) 也很為(wei) 難，畢竟一張張紙質單據都是手工填寫(xie) ，數據核對起來很不方便，審核完再給領導簽字，到最後實際資金撥付，每個(ge) 環節都要處理很長時間。”而今，通過分析各單位業(ye) 務場景，製定覆蓋全業(ye) 務的憑證轉換規則，就能實現100%憑證自動生成，大大提高了核算效率，改變了以往財務人員月底加班常態化的局麵。借助金蝶費用報銷係統，費用報銷從(cong) 以前一個(ge) 流程2周縮減至3天，合同等文件線上審閱批複時長縮減至2天。劉莉說道：“現在，我們(men) 的工作獲得了同事們(men) 的認可，大家對我們(men) 的滿意與(yu) 認可，就是我們(men) 工作的動力。”

支持管理決(jue) 策、支撐集團發展

港口集團財務共享中心建立以後，一方麵通過基礎業(ye) 務的規模化、製度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從(cong) 大量重複的基礎核算業(ye) 務中釋放出來。公司財務部門的職能從(cong) 後台處理、事後記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從(cong) 價(jia) 值守護到價(jia) 值創造的轉變，可以為(wei) 公司提供強大的分析和決(jue) 策服務，以及豐(feng) 富的決(jue) 策信息，促進企業(ye) 核心業(ye) 務的發展，增強公司綜合競爭(zheng) 力。

另一方麵，公司管理會(hui) 計通過與(yu) 財務共享服務中心融合，在決(jue) 策時，充分利用財務共享服務中心提供的曆史數據來支撐，從(cong) 而可以構建一個(ge) 決(jue) 策支持係統。財務共享服務中心將成為(wei) 公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會(hui) 計，提升公司價(jia) 值創造能力。推動核心業(ye) 務的發展，進而使集團公司的發展戰略獲得支撐。

此外，當集團新並購公司或者成立新的分子公司時，由於(yu) 已經建立了這樣標準化、製度化的財務業(ye) 務管理平台，集團就能夠快速地為(wei) 這些新加入的公司提供財務管理支持，使這些公司能夠快速的進入開展運營，大大提高了效率和質量。

降低運營成本、提升運營效率

港口集團通過建立財務共享服務中心，業(ye) 務單據及憑證的處理能力大大提高。財務共享服務中心現有直接業(ye) 務人員40人。日均處理的單據及憑證數量超過1500張。人均日處理單據及憑證超過40張。在財務共享服務中心建立之前，各單位財務人員的工作量飽和程度不一，有的甚至工作量很小，但是仍必須為(wei) 每個(ge) 公司崗位、人員。

將資源、業(ye) 務集中到共享服務中心處理後，一個(ge) 人員就可以處理幾個(ge) 公司相同崗位的業(ye) 務，從(cong) 而實現業(ye) 務量不變的前提下財務人員的大大減少。全集團直接從(cong) 事財務憑證編製工作的人員由原來的200多人下降到目前的不到50人。實施共享服務後，業(ye) 務操作得以精細化、標準化，有的操作被極大簡化，使得某些崗位對人員的技能等要求會(hui) 有所降低。

通過對業(ye) 務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多餘(yu) 的協調以及重複的、非增值的作業(ye) ，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。各業(ye) 務單位的日常經營行為(wei) 也全部可以在業(ye) 務流程中集中監督，使得集團能夠快速的發現業(ye) 務運營中出現的問題，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。

提升財務管理的水平

港口集團財務共享中心的建立，加速集團內(nei) 部管理的標準化進程，財務共享服務中心將原來分散在不同業(ye) 務單位進行的活動、資源進行整合，為(wei) 集團業(ye) 務流程的標準化以及各種管理數據的統一與(yu) 綜合提供了平台，也為(wei) 集團管控的統一奠定了基礎。

在共享服務實施之前，先對原分散在各組織自行處理的業(ye) 務，包括業(ye) 務流程、管理製度、數據口徑的統一等進行標準化在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個(ge) 崗位的操作細則，確保業(ye) 務終在任何人員的手上操作時都是標準的動作，操作的標準化提升了工作的效率。集團在流程管理、業(ye) 務標準化等方麵的管理經驗還可以為(wei) 集團其他領域提供借鑒，也為(wei) 其他共享中心標準化管理提供參考。

數字驅動，管理提升

建立全局共享的組織、人員、客戶、供應商、銀行賬戶、收入類型、費用類型、貨品等主數據資料， 拉通管理流程，提升數據的可用性，規範集團財務管控，提升財務風險防範，驅動企業(ye) 戰略決(jue) 策。

鏈接員工，激活內(nei) 部創新

實現業(ye) 務審批、收入確認、支付預算控製、財務核算等統一的業(ye) 財一體(ti) 化，確保財務、業(ye) 務信息一致性、產(chan) 生的高效性，推進財務人員專(zhuan) 業(ye) 化分工、釋放潛能、提升財務價(jia) 值創造，實現財務轉型。借助金蝶費用報銷係統，費用報銷從(cong) 以前一個(ge) 流程2周縮減至3天，合同等文件線上審閱批複時長縮減至2天。

數字化運營，全集團實現降本增效

通過集中支付，合理排程，提高了集團資金使用效率，降低了資金占用成本。通過自動化、流程化驅動，財務核算人員從(cong) 原來的200多人縮減至41人，減少人力消耗，降低人力成本。集中化核算與(yu) 專(zhuan) 業(ye) 化分工模式，使得財務人員憑證處理成本有效降低30%，分公司之間實現了實時財務數據共享，集團資金調配智能化，提升集團資金利用率。

賦能智慧港口，樹行業(ye) 標杆 

通過智慧管理信息化建設，夯實基礎，推動新成立公司快速進入集團管理體(ti) 係，減少企業(ye) 磨合期，為(wei) 未來全麵實現智慧港口的總體(ti) 戰略目標賦能，作為(wei) 江蘇省最大海港，連雲(yun) 港市最大國有企業(ye) ，為(wei) 國企轉型與(yu) 港口行業(ye) 數字化發展樹立新標杆。