金蝶張鄂豫：以司庫體係建設為抓手 加快推進財務數智化轉型

金蝶中國星瀚與(yu) EAS Cloud解決(jue) 方案部總經理張鄂豫

一、政策引領，司庫體(ti) 係建設成為(wei) 加快財務數智化轉型的抓手

自2022年起，國資委密集發布一係列有關(guan) 司庫的政策文件，從(cong) “1號文”（《關(guan) 於(yu) 推動中央企業(ye) 加快司庫體(ti) 係建設進一步加強資金管理的意見》）明確一級央企需加快司庫體(ti) 係建設，到“18號文”要求規範司庫數據標準，到“23號文”中司庫在“世界一流財務管理體(ti) 係”框架中，作為(wei) 五大職能之一被重點強調，再到2023和2024分別發布司庫“中期”和“二期”驗收標準，這一係列政策舉(ju) 措無疑掀起來央企建設司庫的熱潮。

中央政策引領下，河南、四川、廣東(dong) 、江蘇等20餘(yu) 個(ge) 省市國資委紛紛響應，出台地方國資企業(ye) 司庫建設要求，司庫體(ti) 係建設儼(yan) 然成為(wei) 央國企近年來的熱門話題。

那麽(me) 企業(ye) 如何實踐這一戰略藍圖呢？國資委明確指出，“抓落地見效磨利劍”要以司庫體(ti) 係建設為(wei) 抓手，加強頂層設計。企業(ye) 需緊抓“預算引領”與(yu) “決(jue) 算為(wei) 鏡”兩(liang) 端，而司庫則作為(wei) 中間橋梁，貫穿業(ye) 務活動全過程，實現從(cong) 資金收支到戰略決(jue) 策的全方位覆蓋，促進深度的業(ye) 財融合，不斷增加企業(ye) 的價(jia) 值創造能力、核心競爭(zheng) 力和抗風險能力。

二、數字化時代企業(ye) 需要什麽(me) 樣的司庫管理體(ti) 係？

對於(yu) 數字化時代企業(ye) 需要什麽(me) 樣的司庫管理體(ti) 係？金蝶認為(wei) 是要構建價(jia) 值型司庫管理體(ti) 係，它應當具備生態協同、數據智能與(yu) 價(jia) 值創造這三個(ge) 特點。

1、生態協同

生態協同強調司庫作為(wei) 財務數字化轉型的牽引器，對內(nei) 觸及產(chan) 供銷的業(ye) 務前端，對外延伸至金融市場各類金融機構，對下需要協調各子公司實現資源優(you) 化配置，對上需要承接集團發展戰略以實現價(jia) 值創造。

從(cong) 以下簡化圖中可以看出，司庫平台位於(yu) 中心位置，與(yu) 多個(ge) 財務係統、業(ye) 務係統等其他相關(guan) 係統建立了連接。特別是司庫係統與(yu) 財務核算或財務共享中心的打通，是實現國資委要求的應收應付全級次貫穿的關(guan) 鍵。因此，企業(ye) 也要推動前端核算係統或共享係統的建設，並確保資金的計劃以及所有的收付記錄都與(yu) 司庫平台對接。

此外，合並報表中的許多管理報表數據也源自司庫係統。同時，其他相關(guan) 係統，如OA審批流程、HR薪酬代發等，也與(yu) 司庫係統緊密相連。對於(yu) 大型集團企業(ye) 而言，其財務公司的銀企結算與(yu) 國資委係統對接，以進行大額資金的監管報送，以及與(yu) 業(ye) 務係統、采購係統、銷售係統、生產(chan) 製造係統的數據交互，都凸顯了司庫平台建設的複雜性和重要性。

在生態協同方麵，一個(ge) 典型的客戶應用場景是用數據訂閱服務賦能業(ye) 務。例如，G企業(ye) 長期從(cong) 事供應鏈貿易，其業(ye) 務涉及上遊供應商、下遊客戶，以及G企業(ye) 本身作為(wei) 中間代理商。從(cong) 采購付款、到貨通知，再到到貨通知、付款確認、收款出貨，直至客戶前往碼頭提貨，整個(ge) 流程的周期頗為(wei) 漫長。以往，確認付款節點至少需要2至5天的時間。如今，借助資金訂閱功能，相關(guan) 業(ye) 務人員最快僅(jin) 需3分鍾便能掌握所有資金的流向，整個(ge) 供應鏈的運作效率得到了顯著提升。

2、數據智能

數據智能指依托流程自動化、機器學習(xi) 、數字員工、大模型等先進技術，全麵提升資金調度、投融資管理、風險管理、決(jue) 策分析等的智能化水平，重塑戰略層、管控層和執行層對資金的管理模式。

3、價(jia) 值創造

當前已經有很多的集團企業(ye) ，從(cong) 服務型向戰略型轉變，注重集團管控力和戰略目標達成，也有很多企業(ye) 從(cong) 戰略管控向服務賦能轉型，用數據和專(zhuan) 業(ye) 能力支撐前台業(ye) 務，降低風險。兩(liang) 者不斷平衡，完成價(jia) 值創造。

三、金蝶司庫建設“14441”方法論

價(jia) 值型司庫的建設並非一蹴而就，而是一個(ge) 循序漸進的過程。企業(ye) 在構建司庫體(ti) 係時，通常遵循以下三個(ge) 階段。

首先是交易型司庫階段。此階段的核心是以結算和監控為(wei) 核心的資金交易可視化，將線下的管理流程遷移至線上，這是信息化的一個(ge) 重要階段。

其次是專(zhuan) 業(ye) 型司庫階段。在此階段，企業(ye) 更加注重金融資源的全局統籌和專(zhuan) 業(ye) 配置，開始探索外部資源的優(you) 化配置、投融資渠道的拓展，以及內(nei) 部服務的精細化管理，這標誌著企業(ye) 進入了數字化階段。

最後是價(jia) 值型司庫階段。此階段基於(yu) 價(jia) 值與(yu) 風險平衡的數據驅動戰略決(jue) 策，實現了司庫的智能化。這是企業(ye) 司庫體(ti) 係建設的最高階段。

金蝶積極響應國資委加快司庫體(ti) 係建設的政策指引，推出“價(jia) 值型司庫體(ti) 係建設的‘14441’方法論，即圍繞“看得見、管得住、調得動、用得好”的目標，做好“管控模式、治理架構、管理定位、權責劃分”四大頂層設計，強化“交易管理、資源配置、風險管理、決(jue) 策分析”四項職能，完善“組織保障、人才保障、製度保障、績效保障”四大保障，並統一一個(ge) 數智平台，實現數智技術與(yu) 司庫管理深度融合，力爭(zheng) 助力企業(ye) 建立“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息係統。

金蝶司庫建設“14441”方法論

“1”: 圍繞一個(ge) 目標“定方向”

對於(yu) 尚在起步的企業(ye) ，工作目標主要在於(yu) 製定司庫體(ti) 係建設方案，修訂司庫管理製度，構建司庫管理機製；初步建成司庫係統，實現境內(nei) 賬戶和資金流動信息動態歸集和穿透監測。

對於(yu) 已有基礎的企業(ye) ，工作目標主要在於(yu) 完善司庫管理製度和管理機製，資金信息動態反映、資金業(ye) 務全麵監控；將境外資金等納入管理範疇，實現境內(nei) 外本外幣一體(ti) 化管理，具備在全球範圍內(nei) 統一配置和調度資金等金融資源的能力。

對於(yu) 較為(wei) 成熟的企業(ye) ，首先要利用係統一體(ti) 化互聯互通，建立集團統一的數據倉(cang) 庫和數據集市；借助智能化技術深挖數據價(jia) 值，推動管理決(jue) 策鏈、生產(chan) 經營鏈、客戶服務鏈更加敏捷高效；增強戰略決(jue) 策支持深度、經營活動分析精度、財務風險管控力度，實現世界一流水平的司庫管理。

“4”: 做好四大頂層設計“定骨架”

在四大頂層設計中，首要任務是確立骨架，即構建恰當的管控模式、設計科學的治理架構、明確合理的管理定位，並厘清協同的權責劃分。

其中，構建適合的管控模式尤為(wei) 關(guan) 鍵。考慮到很多客戶的下屬單位均為(wei) 大型集團性企業(ye) ，其中既有上市公司，也有非上市公司，甚至還包括金融上市公司，這些企業(ye) 的資金往往有專(zhuan) 款專(zhuan) 用的要求。對於(yu) 下屬單位，司庫體(ti) 係需根據其特性進行財務管控。例如，對於(yu) 是金融上市公司，由於(yu) 其自身資金管理體(ti) 係已相當完善，管理目標應主要聚焦於(yu) 數據與(yu) 結果，而非過程幹預。同時，我們(men) 需明確哪些企業(ye) 適合戰略管控型，哪些適合運營管控型，並在企業(ye) 內(nei) 部構建與(yu) 之匹配的管控模式。

在治理架構的設計上，我們(men) 倡導集團總部統籌、平台公司實施、基層單位執行的三級架構。集團總部需設立統籌部門，這一角色可由財務部或資金部擔當，具體(ti) 視公司架構而定，部分公司可能委托集團的結算中心或財務公司作為(wei) 統籌部門。平台公司則負責配合實施，如資金結算中心、財務共享中心、金融管理中心及境外金融管理中心等。最終，各基層單位財務部負責具體(ti) 執行。

“4”: 強化四項職能“定核心”

與(yu) 此同時，世界一流司庫管理體(ti) 係建設要強化交易管理、資源配置、決(jue) 策分析和風險管理四項核心職能，實現資金業(ye) 務全球可視、金融資源全局統籌、數據驅動精準決(jue) 策、資金風險實時管控。

在交易管理方麵，做好銀企互聯、全球賬戶管理、資金結算、收款認領、票據管理、信用證管理；在資源配置方麵，優(you) 化資金計劃、資金調度、票據池、授信擔保管理、內(nei) 部金融，以及融資管理、投資管理、金融交易管理等；在決(jue) 策分析方麵，做好流動性分析、融資決(jue) 策、資金績效以及投資決(jue) 策；最後降低流動性風險、市場風險、操作性風險以及信用風險等，保障資金安全。

“1”：統一一個(ge) 平台“定底座”

最後，統一平台底座的建設同樣至關(guan) 重要。眾(zhong) 多集團性企業(ye) 在以往構建司庫體(ti) 係時，往往是由各子公司和子集團分別建立自身的資金管理體(ti) 係。而此次國資委發布的文件明確要求，需打造統一的底座，這一底座應涵蓋司庫、業(ye) 務中心、數據中心及技術平台。在此基礎上，我們(men) 將進一步構建高效的業(ye) 務交易體(ti) 係，實現資源的合理配置，並提供一站式的決(jue) 策分析與(yu) 全麵的風險管理功能。

四、司庫建設標杆實踐

1、司庫建設背景

首先，集團管控要抓手：從(cong) 管理職能上，資金部十多年前從(cong) 財務部獨立出來，現與(yu) 財務部平行，具有獨立主導整個(ge) 集團資金管理的管理能力，急需建設一套司庫係統，強化集團管控抓手，把人才從(cong) 事務性工作中解放出來。

其次，數智轉型要中台：數智轉型的內(nei) 核是中台戰略，從(cong) 中台架構-能力中心角度，資金管理有一部分被提煉成通用業(ye) 務能力，有一部分被提煉成數據服務、數據儲(chu) 存、數據資產(chan) 等通用數據能力，共同構築強中台服務；剩餘(yu) 的相對穩定的資金管理功能下沉到後台。

此外，產(chan) 融生態要協同：司庫體(ti) 係可以從(cong) 金融服務支持、合作機製創新、產(chan) 業(ye) 資源共享、產(chan) 融互促深化四個(ge) 方麵賦能產(chan) 業(ye) 和金融協同發展。資金人員給業(ye) 務更快的處理速度，業(ye) 務可以在上下遊的供需關(guan) 係和經濟活動中獲得更多機會(hui) ，提高產(chan) 業(ye) 鏈綜合效益。

因此，G企業(ye) 迫切需要進行司庫“三化”：

2、司庫建設路徑

在此背景下，G企業(ye) 的司庫管理體(ti) 係采用了“三步走”的策略，首先建司庫體(ti) 係，治理架構上，管理組織與(yu) 平台高度統一，做到“三位一體(ti) ”，集團總部統籌，平台公司實施，基層單位執行。其次，再建數字司庫平台，G企業(ye) 打造出“業(ye) 財銀資”一體(ti) 化的司庫平台，包括與(yu) 相關(guan) 業(ye) 務係統的對接，與(yu) 外部金融機構的對接等，此外，打通司庫與(yu) 周邊生態一體(ti) 化，實現內(nei) 外生態協同。

3、司庫建設價(jia) 值

結語：

司庫體(ti) 係建設，如築長城，必堅固可靠，以禦風險，保資金之安全。金蝶積極響應國務院國資委加快司庫體(ti) 係建設的政策指引，助力企業(ye) 實現資金業(ye) 務全球可視、金融資源全局統籌、資金風險智能管控、數據驅動精準決(jue) 策等核心場景，支撐更高效的生態協同、更敏捷的業(ye) 務創新和更全麵的價(jia) 值創造。

未來，金蝶也將攜手更多企業(ye) ，充分把握新一輪信息技術革命和數字經濟快速發展的戰略機遇，打造中國式現代化的企業(ye) 司庫，助力創建世界一流財務和世界一流企業(ye) 。

謝謝大家！