石家莊龍澤製藥股份有限公司（簡稱龍澤製藥）創建於(yu) 2006年，是從(cong) 中間體(ti) 、原料藥到製劑生產(chan) 的全產(chan) 業(ye) 鏈製藥企業(ye) ，從(cong) 產(chan) 品研發、生產(chan) 、質量管理全方位貫徹ICH指導原則，強化質量管理規範化，秉承“以專(zhuan) 注和專(zhuan) 業(ye) 塑造品質”的企業(ye) 理念，實現“為(wei) 健康和美好貢獻力量”的公司宗旨。公司產(chan) 品和生產(chan) 場地已經獲得包括USFDA，WHOPQ、中國藥監局、巴西ANVISA和印度DCGI等眾(zhong) 多監管機構的批準和認證，向國內(nei) 外知名醫藥客戶持續提供合規的高質量產(chan) 品。

龍澤製藥的主打品種為(wei) 抗艾滋病、乙肝藥物拉米夫定、恩曲他濱、富馬酸替諾福韋二吡呋酯等，目前已成為(wei) 北方最大的抗艾滋病、乙肝原料藥生產(chan) 基地，是全球重要的抗艾滋病藥物產(chan) 品供應商之一，每年向包括中國在內(nei) 的全世界約400萬(wan) 艾滋病患者提供用藥支持。

企業(ye) 應用 K/3 WISE、OA 等軟件，同時OA又肩負著HR和部分ERP的功能，所以需要分別在兩(liang) 個(ge) 係統中維護組織架構和基礎數據，存在組織架構不一致、物料一物多碼或一碼多物、客商編碼不唯一等情況。

其次，業(ye) 務環節上存在割裂和不規範，比如備品備件在OA做需求申請，到貨後在K/3 WISE中錄入庫單，這不僅(jin) 造成了大量重複工作，還容易導致數據的重複和不連貫；同時人事業(ye) 務在OA進行管理，業(ye) 務流程的不規範導致部分動態信息不完整，事務性工作效率低；此外，采購詢比價(jia) 流程都是通過電話、郵件等進行，數據的時效性和準確性得不到保障，比價(jia) 過程的合規性也不能有效控製，存在一定的風險。

三是應用不深入，K/3 WISE 隻應用了基礎財務和倉(cang) 庫模塊，其它的采銷、計劃生產(chan) 等重要業(ye) 務模塊未應用，全產(chan) 業(ye) 鏈尚未聯動，未實現真正的業(ye) 財一體(ti) 化，未建立完整的運營平台。

車間擁有大量的生產(chan) 設備及相關(guan) 備品配件，比如濃縮罐、反應釜、離心機等上千種，但由於(yu) 企業(ye) 沒有一個(ge) 完整的ERP平台，很多數據隻是線下Excel管理，設備維修、保養(yang) 等計劃執行過程不能有效跟進和執行，每台設備各階段費用支出難以統計和對比分析，難以進行設備高效運轉與(yu) 降低故障率分析；同時，企業(ye) 缺乏對於(yu) 相關(guan) 配件的係統管理，導致了配件庫存不合理、配件錯領錯裝等現象。

業(ye) 務發展的不確定性要求財務人員必須深入了解業(ye) 務變化背後的原因，同時要為(wei) 業(ye) 務提供財務支持。製藥在生產(chan) 過程中存在聯副產(chan) 品和不合格品，且製藥行業(ye) 工藝比較複雜，數據統計量和基本核算工作量龐大，工序和批次成本核算難以實時、準確和精細，難以為(wei) 企業(ye) 的科學管理和決(jue) 策做有利支撐，成本核算需進一步優(you) 化。

企業(ye) 的高速發展，迫切需要搭建業(ye) 財一體(ti) 化管控及運營平台，龍澤製藥從(cong) 21年就開始數字化轉型的選型，通過樣板客戶的實地參觀和考察，最終選擇了方案和落地能力突出的金蝶。

企業(ye) CEO非常重視此次的轉型，親(qin) 自帶領組建團隊，涉及到各個(ge) 核心部門，比如數字化管理部、供應鏈管理部、銷售部、生產(chan) 部、人力資源部等，並製定了一期目標：提高財務業(ye) 務一體(ti) 化管理能力，實現“流程銜接、數據共享、信息集成”，提升效率、降低成本、管控風險，促進管理體(ti) 係健全；實現對運營情況的實時在線監控，為(wei) 公司經營決(jue) 策提供數據分析支持；通過項目的實施培養(yang) 一批既熟悉業(ye) 務又掌握流程的管理人才，建立起公司的管理後備人才庫。經過雙方半年的共同努力，一期目標基本實現，具體(ti) 如下：

龍澤製藥選擇金蝶雲(yun) ·星空、HR以及雲(yun) 之家產(chan) 品，搭建了集團統一管理的信息化平台，實現了集團財務、供應鏈、生產(chan) 、設備管理和人力資源的全麵管理，打通了與(yu) 上遊供應商的鏈接，完成線上的詢報價(jia) 、交貨和對賬協同。實現了“數據流、資金流、信息流、物流” 規範準確的閉環管理；促進了集團內(nei) 控體(ti) 製機製的建立，為(wei) 企業(ye) 未來發展規劃提供了紮實的平台。

梳理了財務、進銷存、生產(chan) 、設備、人力資源等方麵一共53個(ge) 流程，並固化在新係統中。

供應商協同，當前有30多家供應商完成線上協同，采購員在線上發送詢價(jia) 單，定向推送對應供應商完成線上報價(jia) ，並在係統中完成比價(jia) ，以及後續的下單、收貨、對賬等業(ye) 務，實現更加完整、規範的協同流程。

人力資源管理，設置人事和財務口徑統一的組織架構體(ti) 係，規範崗位以及職級體(ti) 係，為(wei) 員工提供了清晰化、透明化的員工崗位晉升方向；建立規範的入、轉、調、離人事事務流程，並可進行移動化業(ye) 務審批；自動匯總人員考勤數據，自動計算薪酬並與(yu) 星空工資集成。

濃縮罐、反應釜、離心機等設備，通過星空設備管理模塊，係統可以定期生成周期性的保養(yang) 任務，實現了從(cong) 設備的申購、采購、驗收、入庫到領用、保養(yang) 、維修、巡檢、調撥、折舊、報廢等各個(ge) 環節全生命周期的精細化動態管理。通過對設備的統計分析，讓管理人員可以統籌掌握所有設備的詳細情況，為(wei) 購置計劃、設備調配提供科學的數據支持，有效降低了設備運營風險和成本。

此外，相關(guan) 配件通過建立設備BOM關(guan) 聯，填報備件采購和領用時必須關(guan) 聯設備，備件從(cong) 需求提出、到采購和領用都會(hui) 攜帶需求部門，更加精準地減少了不必要的需求，做到“無需求不采購、無需求不領用”。

通過統一的數字信息化平台，幫助龍澤製藥與(yu) 時俱進，將集團財務管控、多組織業(ye) 務協同、業(ye) 財一體(ti) 化、供應商協同、能源計量采集互聯等管理理念落實到業(ye) 務流程中，向集團化、標準化、數字化管理邁進了堅實的一步。

交付價(jia) 值：通過搭建數字計劃體(ti) 係，每月匯總客戶需求並進行計劃運算，自動生成原輔料的采購計劃和產(chan) 品、半成品的生產(chan) 計劃，各部門工作圍繞生產(chan) 進行合理安排，實現計劃生產(chan) 一體(ti) 化；通過項目實施實現了生產(chan) 執行過程的缺料分析和工序跟蹤，實時監控生產(chan) 過程並對異常情況進行有效處理，計劃執行率提升了30%。

口碑價(jia) 值：建立公平合規的協同平台，供應商在係統中完成統一報價(jia) 、確定訂單、發貨等業(ye) 務，減少雙方的溝通時間，信息一致，提高協同效率，更重要的是通過係統管控實現了公平公正，得到了供應商的認可，雙方合作更加緊密。