從‘滴滴打車’看供應鏈管理

曾經被老板問過一個(ge) 問題，“阿裏巴巴賺錢，而滴滴為(wei) 什麽(me) 不行？”。現在回想起來都不記得當時回答過什麽(me) 了，大概是驢唇不對馬嘴，尷尬至極。一直都在踐行用生活中普通的例子來解釋‘供應鏈（Supply Chain）’，今天和大家一起來看看對於(yu) 上麵這個(ge) 話題從(cong) 供應鏈的視角能提供哪些啟發。我想我的老板提的問題可能部分來源於(yu) 下圖，下文中我們(men) 簡稱下圖為(wei) ‘對比圖’。

（圖片來源於(yu) 網絡，僅(jin) 供參考。）

第一部分：‘對比圖’到底說了啥？說的對不對？

首先我們(men) 先來看看‘阿裏巴巴’。

第一，‘阿裏巴巴’到底賺沒賺這麽(me) 多錢？

‘阿裏巴巴’2014年在紐約證券交易所上市，在官網上就可以查看業(ye) 績報告。其中，‘阿裏巴巴’2019財年盈利為(wei) 802.34億(yi) 元（美國通用會(hui) 計準則），所以‘對比圖’中‘我每天利潤2個(ge) 億(yi) ’並非無中生有。

第二，‘阿裏巴巴’是不是靠‘天貓’通過‘收傭(yong) 金’賺錢？

‘阿裏巴巴’業(ye) 績報告將業(ye) 務區隔為(wei) 4塊，分別是核心電商、雲(yun) 計算、數字媒體(ti) 和娛樂(le) 、創新項目和技術發展，其中隻有核心電商是賺錢的，其他均虧(kui) 損。在核心電商中，中國零售業(ye) 部分將營收來源劃分為(wei) 三個(ge) 部分，客戶管理、傭(yong) 金、其他。其中傭(yong) 金的營收占比僅(jin) 為(wei) 16%。

（圖片來源於(yu) 《阿裏巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(ye) 績》）

（圖片來源於(yu) 《阿裏巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(ye) 績》）

（圖片來源於(yu) 《阿裏巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(ye) 績》）

其次，我們(men) 再來看‘滴滴’。

‘滴滴’不是上市公司，比較可信的數據來源於(yu) 一份滴滴網約車執行總裁陳熙的問答資料。其中抽成為(wei) 19%。

（圖片來源於(yu) 網絡，僅(jin) 供參考。）

總而言之，‘對比圖’呈現問題的方式很正確，而且非常驚豔。但在準確性方麵有不足。

第二部分：‘滴滴’怎樣通過‘供應鏈’來解決(jue) 問題？哪些可以解決(jue) 好（優(you) 勢），哪些解決(jue) 不了（劣勢）？

第一，優(you) 勢，Scheduling，‘全局最優(you) ’。

曾經讀過‘滴滴’的幾篇公眾(zhong) 號文章，其中有兩(liang) 篇很有意思，分別是《為(wei) 何附近明明有車卻不派給我？》和《滴滴是如何為(wei) 我派車的？》。兩(liang) 篇文章從(cong) 不同‘顆粒度’講述了‘滴滴’的派車模式，其核心思想是‘全局最優(you) ’，詳見下圖。這與(yu) ‘供應鏈’From Silo to Collaboration不謀而合，其中可以看到很多供應鏈中Planning和Scheduling的影子。通過‘全局最優(you) ’的思想，‘滴滴’實現了社會(hui) 化的增效、降本以及CSR（企業(ye) 社會(hui) 責任）。大家想想‘滴滴’宣稱通過這種派車模式每天可以節省30萬(wan) 個(ge) 小時，這是啥概念，得少排放多少二氧化碳。（雖然30萬(wan) 個(ge) 小時所對標的基準可能有待商榷，但仍然尊重並認可這種價(jia) 值體(ti) 現。）

（圖片來源於(yu) 公眾(zhong) 號文章《為(wei) 何附近明明有車卻不派給我？》）

第二，劣勢，Planning，‘分配機製’。

啥叫‘分配機製’？7月7號晚上，一家人一起去‘物美’超市逛逛，吃完KFC，買(mai) 完東(dong) 西出來才發現外麵已經大雨滂沱。尋思帶著孩子想快點回家，打開‘滴滴出行’APP開始叫車，就是下麵的畫麵。這就是‘分配機製’，在僧多粥少的時候就得論資排輩，有先來後到。劉寶紅老師專(zhuan) 門寫(xie) 了一篇文章《公司大了，滴滴打車就不是解決(jue) 方案》，詳盡的闡述了這個(ge) 問題。

‘需求’的不確定性（Demand uncertainty）是供應鏈必須要麵對的挑戰，‘滴滴’也概莫能外。首先，‘季節性’需求明顯，比如高峰時段/低穀時段、工作日/周末、節假日、寒暑假等等。其次，‘隨機’需求存在且可預測性低，如惡劣天氣、其他交通工具（如地鐵、公交）故障等。怎麽(me) 應對這種‘不確定性’？其實有方法，但是成本高，以前帶我家神獸(shou) 上早教中心去上課，每次去都要帶紙尿褲，帶幾個(ge) 呢？帶4個(ge) ，也許用不了，但必須帶4個(ge) 。‘滴滴’的成本構成中司機獎勵（補貼）為(wei) 7%，其中的原因之一就是為(wei) ‘需求’的不確定性買(mai) 單。

‘阿裏巴巴’麵對同樣的挑戰，為(wei) 啥就像沒事人一樣照樣賺錢？因為(wei) ‘阿裏巴巴’有足夠的緩衝(chong) 時間（Lead Time），有解決(jue) 問題的環境，可以做區隔從(cong) 而為(wei) 不同的產(chan) 品匹配不同的‘供應鏈’，詳見下圖。以前神獸(shou) 上早教中心去上課，每次去都要帶準備好的水果。後來就不帶了，有時去早教中心樓下的‘家樂(le) 福’現買(mai) 然後帶到早教中心去切，有時候去早教中心樓上的‘海底撈’拿，有時候直接不吃水果了，改成吃‘奈雪的茶’的麵包。Anyway，我每次背的包確實比以前輕了。

（資料來源，APICS CSCP learning system Version 3.1 2013）

總而言之，‘滴滴’在‘供應鏈’上稍稍有點‘成也蕭何，敗也蕭何’的味道。

對於(yu) “阿裏巴巴賺錢，而滴滴為(wei) 什麽(me) 不行？”這個(ge) 問題的一些啟發先分享到這，當然這個(ge) 問題並不應該僅(jin) 僅(jin) 從(cong) ‘供應鏈’這個(ge) 視角以及通過這些內(nei) 容來回答。但也不要小瞧回答這個(ge) 問題的角度，‘供應鏈’有時候也能對人生有借鑒意義(yi) 。不要什麽(me) 都MTS （Make to Stock），One size fits all並不怎麽(me) 樣，誰都知道程咬金就那三板斧厲害，用完了不好使咋整？MTO（Make to Order）也要謹慎，要對別人給予的耐心和時間保持尊重。ATO （Assemble to Order）不錯，厚積薄發、量體(ti) 裁衣，於(yu) 人於(yu) 己都是個(ge) 好選擇。

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