財務人必知的財務管理八大陷阱！-財務管理陷阱

盡管現在大多數企業(ye) 已經建立了現代企業(ye) 製度，但是一些國有企業(ye) ，甚至一些上市公司中的財會(hui) 人員還會(hui) 把財務與(yu) 會(hui) 計混為(wei) 一談，他們(men) 認為(wei) 財會(hui) 部門隻不過是單純的核算中心，提供財務信息而已，對於(yu) 財務管理工作與(yu) 會(hui) 計工作是分是合的態度模棱兩(liang) 可，混淆不清。

目前，學術界對於(yu) 財務管理與(yu) 會(hui) 計的關(guan) 係，也有不一致的看法，主要有三種觀點，即大會(hui) 計觀、大財務觀、財務與(yu) 會(hui) 計並列觀。三種觀點的相同之處是都承認財務管理與(yu) 會(hui) 計不是一回事。至於(yu) 兩(liang) 者是包含關(guan) 係，還是並列關(guan) 係，則仁者見仁、智者見智。

利潤至上主義(yi)

從(cong) 財務管理的教科書(shu) 上看，這不是一個(ge) 是否可以選擇其一的問題，而是一個(ge) 曆史的發展過程。從(cong) 根本上講，社會(hui) 主義(yi) 企業(ye) 的目標是通過企業(ye) 的生產(chan) 經營活動創造出更多的財富，最大限度的滿足全體(ti) 人民物質和文化生活的需要。但是，由於(yu) 生產(chan) 力發展的階段和水平不同，在體(ti) 現上述根本目標的同時，就有不同的表現形式，即我們(men) 已經經曆了以總產(chan) 值最大化為(wei) 目標、以利潤最大化為(wei) 目標、以股東(dong) 財富最大化為(wei) 目標、以企業(ye) 價(jia) 值最大化為(wei) 目標等四個(ge) 過程。現在，民營企業(ye) 、外資企業(ye) 、中外合資企業(ye) 都把利潤理解為(wei) 企業(ye) 財富，把企業(ye) 財務管理目標不是定位在企業(ye) 價(jia) 值最大化上，而是定位為(wei) 企業(ye) 利潤最大化上，以為(wei) 利潤越多，企業(ye) 的財富增加就越多。

但是國有大中型企業(ye) 、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區，比如一些企業(ye) 管理者為(wei) 了利潤而趕潮流、追熱點，為(wei) 追求企業(ye) 長期利潤最大化而做出錯誤決(jue) 策，從(cong) 而忽視了企業(ye) 的社會(hui) 利益、員工利益、債(zhai) 權人利益、債(zhai) 務人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(ye) 的總目標要求。企業(ye) 財務管理目標是企業(ye) 理財活動所要達到的目的，是企業(ye) 係統良性循環的前提條件，也是評價(jia) 企業(ye) 財務活動是否合理的標準。企業(ye) 價(jia) 值最大化必須是我們(men) 堅定不移的追求和目標。

財務與(yu) 企業(ye) 戰略脫節

在我們(men) 深化經濟體(ti) 製改革的過程中，原來的國有大中型企業(ye) 現在已經變成了集團公司，其財務關(guan) 係也是五花八門，總公司與(yu) 分公司之間有獨立法人的、有統一核算的、有承包製的等等，這樣企業(ye) 財務戰略目標與(yu) 企業(ye) 戰略目標之間就非常容易產(chan) 生不一致的現象。其結果是：企業(ye) 中相關(guan) 部門無所適從(cong) ，無法協調好各種財務關(guan) 係，無法讓人知道是否實現了財務目標，無法對員工產(chan) 生激勵與(yu) 約束作用，無法開展有效的業(ye) 績評價(jia) ；極易導致企業(ye) 投資決(jue) 策失誤，難以防範諸如收支性財務風險、現金流量財務風險、籌資性財務風險，從(cong) 而最大限度的提高投資報酬率和資產(chan) 利用率；會(hui) 使企業(ye) 各部門從(cong) 各自的單位出發，忽視企業(ye) 的整體(ti) 戰略，造成企業(ye) 力量的分散，降低企業(ye) 資源的利用效率和抗風險的整體(ti) 能力。

所以在企業(ye) 管理中，戰略的選擇和實施是企業(ye) 的根本利益所在，戰略的需要高於(yu) 一切。企業(ye) 財務管理必須要根據企業(ye) 總目標的要求，配合企業(ye) 戰略的實施，提出切合實際的企業(ye) 財務戰略目標，使企業(ye) 財務管理在外部法律環境、經濟環境變化時，不要做出錯誤的財務決(jue) 策和財務計劃，盡量避免因企業(ye) 財務戰略目標與(yu) 企業(ye) 戰略目標的不統一而造成的資源浪費和經濟效益下降。

融資亂(luan) 局

資本結構是指企業(ye) 的股票（普通股和優(you) 先股）、債(zhai) 券、銀行借款和留存收益等比例關(guan) 係，因其會(hui) 直接影響企業(ye) 的所有者權益，所以不同性質的企業(ye) 就會(hui) 采取不同的態度。比如，現在一些上市公司就比較偏好股權融資，發行債(zhai) 券和銀行借款有一個(ge) 還本付息的壓力，而發行股票，就算虧(kui) 的一塌糊塗也無所謂，這種企業(ye) 的普遍心態是：反正你是小股東(dong) ，能奈我何？

與(yu) 之相反的是，一些中小企業(ye) 則喜歡債(zhai) 權融資。他們(men) 在不具有償(chang) 債(zhai) 能力的前提下，采取了風險較大的負債(zhai) 經營戰略，企圖以此來促進企業(ye) 的發展和規模的擴大，從(cong) 而使一個(ge) 有贏利的企業(ye) 變成了把利潤填補了還本付息的虧(kui) 損企業(ye) 。

從(cong) 理論上來看，企業(ye) 利用債(zhai) 務進行負債(zhai) 經營，可以降低企業(ye) 綜合成本，獲取財務杠杆利益，減少財務風險。但如果在沒有掌握好負債(zhai) 的規模、利率和期限的情況下，就根據個(ge) 人的偏好來估計投資項目的贏利性，對這種很少考慮投資項目的難度和風險，考慮全部資金的利潤率是否高於(yu) 借款利率，同時又在進行融資時不善於(yu) 注意合理的組合，不注意收益與(yu) 成本的配比，不注意形成合理的資本結構，不注意負債(zhai) 時間結構的決(jue) 策，往往會(hui) 給企業(ye) 帶來很大的風險。一般而言，負債(zhai) 經營的前提條件是企業(ye) 產(chan) 品的銷路非常好，產(chan) 品供不應求，這樣才可能獲取財務杠杆利益。

總之，融資問題在我國經濟體(ti) 製轉軌時期，即目前還不能完全按照西方的財務管理理論來生搬硬套地去運用，現在一般的非上市公司還不允許發行股票和債(zhai) 券，一般的中小企業(ye) 、民營企業(ye) 從(cong) 銀行貸款還有許多障礙，上市公司的確尚需進一步的規範。

多元化理財陷阱

不少企業(ye) 當財務勢力和規模擴大之後，財務管理人員就熱衷於(yu) 多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風險。在他們(men) 已經發熱的頭腦裏隻記得“不能把雞蛋放在一個(ge) 籃子裏”，可是另一個(ge) 籃子是什麽(me) 樣子？你熟悉嗎？放得進去嗎？放進去會(hui) 是什麽(me) 結果呢？他們(men) 往往在不掌握新擴張領域的相關(guan) 基礎知識、基本經驗和基本技巧、沒有處理好新建立的各種關(guan) 係，不具有進入新領域的財務管理骨幹，不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guan) 條件的情況下，就盲目進行多元化擴張。這種不根據企業(ye) 的特點結合社會(hui) 發展，守好企業(ye) 根據地的盲目擴大行為(wei) ，常常會(hui) 落入多元化擴張的陷阱，並由此造成企業(ye) 擴大規模後，由於(yu) 組織機構的變化和膨脹、職能部門的增加和複雜化而患上“大企業(ye) 病”，造成扯皮、排擠、內(nei) 耗等因素相應增加，以及出現各部門爭(zheng) 預算指標、爭(zheng) 投資以及各自為(wei) 政等現象，往往是人為(wei) 的造成了企業(ye) 資源的浪費和經濟效益下降。

內(nei) 部審計徒有其表

現在有相當一部分小型企業(ye) 沒有建立起內(nei) 部審計機構，已經建立內(nei) 部審計機構的企業(ye) （包括一些上市公司），內(nei) 審也隻是對廠長經理負責，即按照廠長或經理的授權，對於(yu) 有問題的或者是不太信任的下屬進行審計，對於(yu) 同級和上一級的監督顯然沒有作用和意義(yi) 。審計的地位無法超然獨立，難以充分發揮應有的作用。由於(yu) 國有企業(ye) 所有者缺位，同時內(nei) 部審計又代表企業(ye) 高層經理人監督其下屬，因而形成了雙重身份（即內(nei) 部審計既代表國家監督企業(ye) ，又代表企業(ye) 高層監督其下屬），這種定位上的重疊和偏差，必然會(hui) 導致內(nei) 部審計的獨立性不強，即這種內(nei) 審組織體(ti) 製往往因為(wei) 存在著利益關(guan) 係製約其權威性的問題，而使內(nei) 審機構及其人員的工作獨立性比較弱，他們(men) 不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，即使做出了審計處理決(jue) 定也會(hui) 因管理體(ti) 製上的製約而得不到有效的貫徹執行。

西方國家企業(ye) 內(nei) 部審計機構的運作情況是，審計委員會(hui) 是董事會(hui) 內(nei) 的一個(ge) 分會(hui) ，是一個(ge) 獨立於(yu) 企業(ye) 經營者的專(zhuan) 門機構，其職能主要是負責聘請外部審計人員對企業(ye) 的財務報表進行審計，對內(nei) 部審計進行監督，通過對內(nei) 部審計的組織形式、章程、預算、人事、工作計劃和審計結果等進行複核，以此提高內(nei) 審部門的獨立性，進而提高內(nei) 審效率。 西方國家的企業(ye) 審計委員會(hui) 是提高我國國有企業(ye) 內(nei) 部審計獨立性的一個(ge) 值得借鑒的模式。我們(men) 的企業(ye) 也應設立審計委員會(hui) 來領導內(nei) 審工作，增強企業(ye) 內(nei) 審的獨立性和權威性。

目前我國尚未頒布統一的內(nei) 審執行標準，這樣內(nei) 審人員隻能依據自己的經驗和知識水平來進行分析和判斷，從(cong) 而導致了審計結論具有一定程度的隨意性，增大了審計風險。所以必須製定內(nei) 審準則，減少企業(ye) 內(nei) 審的隨意性。內(nei) 審部門的負責人必須能和董事會(hui) 、國資委建立起直接交流信息的機製，並直接向董事會(hui) 和國資委提交書(shu) 麵工作報告，形成對企業(ye) 經理人的製衡機製。內(nei) 審負責人的任免權應屬於(yu) 董事會(hui) 或國資委。內(nei) 審人員不得承擔經營責任，不能參與(yu) 內(nei) 部控製係統的設計、安裝和執行。內(nei) 審人員應定期輪換，長期負責某一管理職能或部門的審計工作也會(hui) 使審計者與(yu) 被審計者的關(guan) 係產(chan) 生微妙變化，所以定期輪換可以從(cong) 組織上保障內(nei) 審人員的獨立性。

管理工作方式滯後

在當前市場競爭(zheng) 日益激烈的情況下，企業(ye) 財務管理者要想獲得成功，必須要不失時機的改變財務管理的工作方式，使財務管理由計劃經濟體(ti) 製下的手工模式向市場經濟體(ti) 製的現代化、信息化模式轉變；企業(ye) 的財務組織機構也要進行適當的調整，通過修訂各種財務管理製度，明確權責關(guan) 係，改變傳(chuan) 統的財會(hui) 合一的機構設置，適當加強組織的溝通與(yu) 協作，搭建起財務、管理信息平台，並使財務管理能夠主動地支持企業(ye) 的再生產(chan) 過程，貫穿於(yu) 企業(ye) 生產(chan) 經營事前、事中、事後的全過程，為(wei) 企業(ye) 正確進行各項決(jue) 策和防範風險控製創造良好的條件

預算管理職能缺失

從(cong) 財務預算管理方麵看，對涉及企業(ye) 內(nei) 外各種經濟現象的財務預算管理方法，在許多企業(ye) 並沒有得到實際應用，普遍存在著對預算管理不甚了解，或財務預算管理流於(yu) 形式，或隻注重預算本身的計劃、協調和控製的功能，不注重發揮預算管理在其他方麵作用的現象，致使不能通過財務預算管理，正確處理與(yu) 企業(ye) 戰略管理、企業(ye) 績效評價(jia) 、企業(ye) 資源分配、企業(ye) 風險控製和提高企業(ye) 經濟效益的關(guan) 係，把握好財務管理的正確目標和方向。

從(cong) 財務成本管理方麵看，許多企業(ye) 不能以從(cong) 產(chan) 品為(wei) 重心轉向以作業(ye) 為(wei) 重心，致使財務成本控製的視角還沒有從(cong) 傳(chuan) 統的降低成本的初級形態轉移到成本計劃、成本預算、優(you) 化配置資源、合理的成本、事前預防重於(yu) 事後調整，以及重組生產(chan) 流程方麵上來。

從(cong) 企業(ye) 績效評價(jia) 方麵看，目前仍停留在使用基於(yu) 利潤的業(ye) 績評價(jia) 方法上，評價(jia) 企業(ye) 業(ye) 績仍采用那些不能反映成本或資本費用，不能反映企業(ye) 生產(chan) 經營的最終盈利或價(jia) 值的指標，諸如權益報酬率、總資產(chan) 報酬率、每股收益等，在現有財務評價(jia) 指標體(ti) 係中缺少對技術創新能力的評估指標，尤其是目前已被世界一流公司用於(yu) 業(ye) 績考核與(yu) 評價(jia) 的附加經濟價(jia) 值，更是很少進行深入的研究，從(cong) 而製約了企業(ye) 發展戰略的實施，影響企業(ye) 的可持續發展。