金蝶趙亮：內控的落地比內控製度更重要

　　11月4日，金蝶“2012中國管理?全球論壇”在上海盛大召開。金蝶中國助理總裁、風險管理首席專(zhuan) 家趙亮出席“雲(yun) 時代的集團財務與(yu) 風險管控”分論壇，並以“內(nei) 部控製推動企業(ye) 管理與(yu) 信息化轉型”為(wei) 題發表了精彩的主題演講，深刻剖析了集團企業(ye) 的內(nei) 控難題。

 

金蝶風險管理首席專(zhuan) 家趙亮剖析集團企業(ye) 內(nei) 部控製難題

　　夯實內(nei) 控，締造高價(jia) 值企業(ye)

　　“買(mai) 企業(ye) 隻買(mai) 高價(jia) 值的企業(ye) ，不買(mai) 高利潤的企業(ye) ”是許多企業(ye) 家的觀念，他們(men) 認為(wei) ，“高價(jia) 值的企業(ye) ”經營非常健康，但“高利潤的企業(ye) ”有可能是畸形發展的結果。因此，企業(ye) 在追求高效益、高利潤的同時，也需要控製風險，這樣才有高價(jia) 值。

　　趙亮表示：“企業(ye) 內(nei) 部控製被視為(wei) 企業(ye) 治理的基礎。”他認為(wei) ，企業(ye) 的治理與(yu) 國家的治理其實是異曲同工的，董事會(hui) +內(nei) 控委員會(hui) 就是企業(ye) 的立法機構，各業(ye) 務單位其實就是企業(ye) 的行政執法單位。各個(ge) 業(ye) 務部門必須按照內(nei) 控的製度要求執行企業(ye) 內(nei) 控，然後在業(ye) 務中按照內(nei) 控規章辦事。內(nei) 審和外審就是企業(ye) 的高檢和高法，它們(men) 不斷檢查是否有人違反企業(ye) 的規章製度。治理企業(ye) 同樣需要“三權分立”，這“三權”構成了企業(ye) 的內(nei) 控體(ti) 係。

　　內(nei) 控的核心是風險管控。對企業(ye) 的方方麵麵如財務風險、戰略風險等進行管控。針對企業(ye) 如何進行內(nei) 控，趙亮表示：“企業(ye) 的內(nei) 控發展，首先要建立一整套的規矩、體(ti) 係，即公司治理結構。為(wei) 了保障內(nei) 控能落地，盡量減免內(nei) 控的不確定因素，最好的辦法就是企業(ye) 信息化：把所有的內(nei) 控手段固化到信息係統裏。”他表示：企業(ye) 的內(nei) 部控製，一要完善內(nei) 控體(ti) 係，二要實現內(nei) 控信息化落地。以往，內(nei) 控體(ti) 係建好後，多是依靠人去執行，但不久就會(hui) 鬆懈下來。隻有通過信息係統來執行，才能保證企業(ye) 治理的長治久安。

　　三道防線，抵禦企業(ye) 風險

　　國資委在2008年的《內(nei) 部分析報告》中指出，中央企業(ye) 麵臨(lin) 十大風險：投資風險、現金流風險、安全環保風險、宏觀經濟風險、市場需求風險、價(jia) 格風險、戰略管理風險、人力資源風險、競爭(zheng) 風險、政策風險。針對企業(ye) 如何防範風險，國資委設了三道防線：1、規範的製度流程，2、風險控製點和控製實施，3、風險導向的評價(jia) 和審計。這三道防線的搭建，有效的降低了企業(ye) 發生風險的可能性。

　　然而，隨著中國企業(ye) 對經濟依賴程度越來越大，中國企業(ye) 麵臨(lin) 的外部風險也越來越大,企業(ye) 內(nei) 控勢在必行。“我們(men) 的內(nei) 控理論實際上是‘控製活動’，控製活動分為(wei) 三個(ge) 方麵：1、控製策略，2、控製建議，3、控製實施。”趙亮同時表示，控製活動主要麵對的是企業(ye) “風險預防”、“應急處理”、“改進提升”、“事後評價(jia) ”等。

　　管控風險，將漏洞扼殺在搖籃中

　　內(nei) 控是公司治理的基礎，是戰略執行的保障。要成為(wei) “有價(jia) 值的企業(ye) ”，企業(ye) 在做內(nei) 控時就必須要同時完成績效目標和風險控製目標。趙亮表示：“如果績效目標完成的好，風險控製目標沒有完成的話，企業(ye) 充其量是‘高盈利企業(ye) ’，這樣的企業(ye) 風險非常大。企業(ye) 若想成為(wei) ‘有價(jia) 值的企業(ye) ’，在追求高利潤的同時，也應該把風險控製做好。”風險管控的價(jia) 值在於(yu) 把企業(ye) 內(nei) 部的流程“跑好”，而非簡單的“跑通”。把企業(ye) 員工在辦理業(ye) 務時可能出現的風險、漏洞“扼殺在搖籃中”。

　　企業(ye) 除了對現金流、物流、信息流、商流有效的控製之外，“條件控製”也必不可缺。趙亮以生動的實例，為(wei) 參會(hui) 嘉賓講述什麽(me) 是“條件控製”：“舉(ju) 例來說，企業(ye) 財務經理，是控製全公司財務的，但他也同時受別人的控製。比如，他在簽署一個(ge) 報銷時，首先要看報銷部門有沒有預算，第二要明晰是否到付錢的節點了，第三，要看企業(ye) 現金是否可以支付這筆錢，最後要看所付錢的這筆業(ye) 務是好的還是爛的。如果是爛尾樓工程，就不能給與(yu) 支付。隻有這些條件都具備了，財務經理才能對相關(guan) 報銷‘放行’。”企業(ye) 中的財務問題，切忌一權獨大，一旦出現沒有製衡的人或物，企業(ye) 肯定就會(hui) 處在高風險中。

　　金蝶：讓ERP具備風險管理智能

　　“金蝶的ERP係統，已經從(cong) 傳(chuan) 統的‘業(ye) 務記錄型ERP’深化到擁有風險管控能力的‘業(ye) 務管控型ERP’”，趙亮談到如何有效進行風險管控時表示，金蝶推出的內(nei) 控管理與(yu) 信息化整合解決(jue) 方案，既滿足了國資委提出的《企業(ye) 全麵風險管理》及相關(guan) 考評指引要求，又滿足了財政部提出的《企業(ye) 內(nei) 部控製基本規範》及配套指引的管理需求。幫助企業(ye) 優(you) 化管理體(ti) 係，提升風險管控水平，建立持續評價(jia) 改進機製及將管控進行IT落地的藍圖設計，與(yu) ERP相配合搭建配套信息平台，最終幫助企業(ye) 改善績效，實現既定戰略目標。金蝶董事局主席徐少春認為(wei) ，這讓ERP具有了風險管理智能。

　　許多企業(ye) 平時不在意風險的管控，結果一旦要在資本市場公布審計結果時，就開始“著急上火”。在演講的最後，趙亮表示：“若想企業(ye) 健康發展，內(nei) 控必不可少。對於(yu) 內(nei) 控，企業(ye) 要明白：內(nei) 控的落地比內(nei) 控製度更重要，評價(jia) 改進比外部審計更重要，風險管理比風險披露更重要。”