徐少春危機感下的“蝶變”

【導讀】１

　　“大概2歲時，有一次我母親(qin) 抱著我正炒菜，菜鍋快燒紅了，正準備放油，當時我們(men) 村裏一個(ge) 人來家裏做客，見我挺可愛說要抱我，結果一下子沒接好掉到鍋裏，幸虧(kui) ……”

　　後來，這個(ge) 娃娃的故事，在家鄉(xiang) 被演繹成“大難不死必有後福”；多年後，《英才》記者看到了金蝶董事長徐少春的那一道傷(shang) 疤，在回憶起這段往事時，他聊到了一種似乎是與(yu) 生俱來的危機感。

　　“我可能和別人不太一樣，我是很有危機感的一個(ge) 人，不是說敵人打到我眼皮底下我才做出改變，我常常未雨綢繆，因為(wei) 我知道危機來到身邊時，已經來不及了”。回顧一下金蝶曆史，從(cong) 1996年推出windows版財務軟件，1999年主動向ERP轉型，2007年發起文化重塑運動，2008年正式開啟從(cong) 軟件產(chan) 品商向企業(ye) 管理專(zhuan) 家轉型，每一次都是“主動出擊”。

　　2010年，中國軟件業(ye) 行業(ye) 營收額平均增長率為(wei) 20%多，金蝶達到44.1%，同時，主營利潤增長63.8%，旗下管理軟件與(yu) 服務業(ye) 務、友商網電子商務業(ye) 務、中間件業(ye) 務均實現高速增長。可以說，三年來，金蝶所倡導的“管理與(yu) IT整合解決(jue) 方案服務商”轉型戰略已初見成效。

　　“對高增長，我很高興(xing) ，但是並沒有緩解我的危機感，反而更強。就像王石、黃怒波登珠穆朗瑪峰一樣，越往上爬危機感越強，高處不勝寒”，徐少春說。 

超前“憂患”

　　“其實從(cong) 2007年開始焦慮，那一年感覺自己是不是生病了？車開快一點就覺得受不了。”

　　“金蝶過去許多年經營太順利了，太寬鬆了！不少人對公司內(nei) 部的一些問題和現象視而不見，麻木不仁。”

　　在2008年，金蝶員工收到了這樣一封名為(wei) 《身後就是莫斯科》，並且是來自董事長的信。

　　徐少春在信中，將金蝶當時所麵臨(lin) 的情境堪比當年的莫斯科保衛戰。“大家還記得那句激蕩人心的口號嗎？‘俄羅斯雖大，但我們(men) 已無路可退——身後就是莫斯科！’這是在二戰期間，當德軍(jun) 節節推進，兵臨(lin) 城下的危急時刻，一名年青的蘇軍(jun) 軍(jun) 官喊出的口號，這種強烈的民族精神支撐著整個(ge) 莫斯科城，蘇聯人憑著這種精神將德軍(jun) 趕回了柏林，並最終贏得戰役的勝利。”

　　就像華為(wei) 總裁任正非曾寫(xie) 下《華為(wei) 的冬天》一樣，大佬們(men) 總是有著“超前”的憂患意識。

　　其實，2008年金融危機襲來，銷售額停滯或下滑，似乎也是常態。但是，從(cong) 2004年開始，敏感的徐少春就隱約感到公司和行業(ye) 遇到發展瓶頸。財務增長不夠快、產(chan) 業(ye) 生態鏈不健康、員工成就感不如過去強、客戶感受到的價(jia) 值不像想象中那麽(me) 大……

　　“其實從(cong) 2007年開始焦慮，那一年感覺自己是不是生病了？車開快一點就覺得受不了。到了2008年、2009年這兩(liang) 年更加嚴(yan) 重。”一場金融風暴席卷著中國企業(ye) ，企業(ye) 家焦慮在加劇，相對的，對於(yu) 金蝶，轉型的思考也越發清晰——不能再做一家軟件公司，必須再次激發起員工的鬥誌，讓員工釋放戰鬥力。

　　三年來，金蝶不斷加深從(cong) 產(chan) 品型公司向整合型服務商轉型，並積極向互聯網服務商轉型，相對於(yu) 上一次從(cong) 財務軟件向EPR管理軟件的轉型，這一次的戰略格局似乎更大更遠，也更具挑戰性。

　　徐少春說，這一次轉型是迄今為(wei) 止最大的，而且可以影響公司未來5-10年的發展。

　　2011年，是中國十二五開局元年，也無疑是中國經濟加速轉型之年。近半年，從(cong) 騰訊轉型開放的服務平台；富士康正在告別廉價(jia) 勞動力時代，從(cong) 製造富士康走向科技富士康；華為(wei) 欲轉型為(wei) 消費者品牌挑戰蘋果和思科；蘇寧則致力建立雲(yun) 服務模式以及蘇寧易購致力轉型網絡生活平台……轉型，似乎已成為(wei) 中國企業(ye) 的主流趨勢，也成為(wei) 2011年共同的選擇。

　　為(wei) 應對新格局，金蝶勢必更加需要將管理與(yu) IT緊密結合，提供從(cong) IT解決(jue) 方案到管理和谘詢的一套龍服務。所以，把脈中國企業(ye) 轉型之道，是必然的；但同時，中國企業(ye) 之多元性和複雜性，也是必然的。

　　值得注意的是，同樣是在2008年，金蝶開始和企業(ye) 家、學者、谘詢機構、政府組織、社團組織、媒體(ti) 等六種社會(hui) 力量共同一同發起對“中國管理模式”的遴選活動，組建開放平台，對包括眾(zhong) 多非金蝶客戶的企業(ye) 進行案例研究和解剖。

　　事實上，短期看，一個(ge) 研究並不能為(wei) 客戶提供一個(ge) 解決(jue) 方案，也不能讓客戶買(mai) 單，但是，長遠看，金蝶是在尋找中國企業(ye) 成功的普遍規律，勢必能培養(yang) 員工的洞察力，而這正是推動金蝶持續“轉型、整合和增長”的關(guan) 鍵能力。

　　“為(wei) 什麽(me) 過去幾年行業(ye) 發展有瓶頸，因為(wei) 我們(men) 失去了理想，因為(wei) 我們(men) 隻看到眼前一畝(mu) 三分地，當我們(men) 找到‘讓中國管理模式在全球崛起的使命’時，就有站在珠穆朗瑪峰看世界的感覺”，徐少春說這話時，忽然想起他說的另外一句話：“睡著的時候，也得是一個(ge) 獅子，在軟件生態係中，要時刻保持危機感。”

新方法論

　　在徐少春看來，IBM選擇轉型是逼上梁山，那是被動轉型，而金蝶是主動轉型，轉型目的就是為(wei) 了贏。

放眼IT圈，IBM引領了IT行業(ye) 新產(chan) 業(ye) 趨勢，即各種硬件、軟件逐步發展和分化，形成了一個(ge) 個(ge) 的細分需求和市場，IT業(ye) 變得越來越複雜，於(yu) 是，IBM向提供整合解決(jue) 方案服務型企業(ye) 轉型，並最終起死回生。

　　2011年初，金蝶宣布聘用馮(feng) 國華為(wei) CEO，而他恰恰是一位在IBM擁有九年企業(ye) 谘詢服務工作經驗，並曾在普華永道、安達信對中國本土企業(ye) 進行過大量轉型谘詢和戰略研究的資深經理人。

　　同期，金蝶還引入原IBM服務計算學部首任主任擔任金蝶首席科學家、吸納原IBM全球企業(ye) 谘詢服務部大中華區人力資源總監擔任金蝶首席人力資源官。

　　“轉型，強調自信，引進人才也是為(wei) 了加強自信”，在徐少春看來，IBM的轉型已到了瀕臨(lin) 破產(chan) ，那是被動轉型，而金蝶是主動轉型，轉型目的就是為(wei) 了贏。

　　如今，在徐少春和馮(feng) 國華心中，已經有一張未來3-4年的金蝶轉型路線圖。在上任的半年間，馮(feng) 國華重點落實“營銷和銷售的轉型”以及“文化和領導力的轉型”。

　　過去，金蝶的銷售人員是拿著一疊產(chan) 品說明書(shu) 去見客戶，現在除了介紹產(chan) 品功能和特點，還需要幫助企業(ye) 總結和分析問題，比如做戰略診斷、梳理流程到特定環節、整合服務做幾個(ge) 不同家的產(chan) 品、同時兼顧分公司與(yu) 海外公司的情況等。

　　“以前大家隻知道我們(men) 是一個(ge) 還不錯的產(chan) 品公司，現在要讓一線員工知道我們(men) 已經不僅(jin) 是一個(ge) 軟件公司，要向客戶傳(chuan) 遞谘詢和整合服務的思路，這樣和客戶的關(guan) 係會(hui) 從(cong) 單向變成了雙向”，馮(feng) 國華對《英才》雜誌記者稱，整個(ge) 業(ye) 務流程落在一份100多頁的工作任務說明書(shu) 中，針對高端價(jia) 值服務，就像裝修收費一樣，單項依次驗收，更體(ti) 係化也更規範了 。

　　事實上，IBM對服務標準化的方法論也比較成熟，海外公司也紛紛效仿，金蝶也正在借此推新轉型。但是，在馮(feng) 國華看來，西方公司更加以合同導向，靈活性較差，他說，如果我們(men) 實驗成功，會(hui) 創造出一種新模式，它既不是SAP，又是SAP；既不是IBM，又是IBM；我們(men) 既有產(chan) 品，也做服務和整合。

　　2011年7月25日，在IBM和金蝶合作一周年之際，IBM大中華區總裁錢大群現場致辭認為(wei) “金蝶軟件+IBM谘詢實施服務”是一種創新的合作模式，一年來成效顯著，為(wei) 中國企業(ye) 的轉型升級提供了智慧的動力。其實，IBM作為(wei) 金蝶的戰略投資方，雙方還一直在本土化和國際化上互相滲透，在產(chan) 品和谘詢服務上不斷互補和學習(xi) 。