淺談ERP實效方針之上ERP成功要點！

大家一談論到企業(ye) 上ERP，就會(hui) 聯想到各種失敗案例及那所謂微概率的“成功率”！ 雅馨認為(wei) ：討論“成功率”，本來應該是為(wei) 了探討影響成功的因素，汲取經驗教訓，創建必要的條件，提高我國企業(ye) 實施ERP係統的實效。但是，這些人雲(yun) 亦雲(yun) 的百分數，卻使不少企業(ye) 在實施ERP係統麵前，望而卻步、躊躇不前。　　一個(ge) 百分數，很容易被人們(men) 記住，但是，這個(ge) 成功率對所謂的成功，是如何定義(yi) 的?卻很少有人追問。中外詞典對“成功”的定義(yi) 都是“獲得預期的結果”。“成功”離不開“預期”，是否成功要和“期望值”進行對比。對ERP項目也同樣如此。一個(ge) 企業(ye) 實施ERP項目，如果沒有“期望值”，沒有“目標”，成功與(yu) 否也無從(cong) 談起。這是一個(ge) 非常淺顯的道理。　　不同的群體(ti) 對ERP項目的期望值是不同的。有的項目實施顧問單位，往往從(cong) 項目管理的角度來看待成功，隻要是在規定的交付期之前“上線”，沒有超過項目預算，就是“成功”。　　有的軟件商是從(cong) 合同金額的大小，是否全數收回合同規定的費用來判斷自身的業(ye) 績“成功”。　　但是，歸根結底，使用ERP係統的是企業(ye) ，因此，不言而喻，成功的標準應當以是否達到企業(ye) 的期望值為(wei) 準。但是，如果問一些實施ERP的企業(ye) ，他們(men) 的期望值是什麽(me) ?回答是眾(zhong) 說紛紜。“省裏要求3年之內(nei) ，30%的大中型企業(ye) 要實施ERP”，“我們(men) 的對手都上了，我們(men) 不能不上”，“為(wei) 了管理上一個(ge) 台階”，“為(wei) 了規範管理”……一個(ge) 共同的特點就是沒有量化，不量化，就很難計算“成功率”。導語成功實施ERP的“八字真言”！知理 早在製造資源計劃 MRPⅡ階段，國外就有一條至理名言，就是“千萬(wan) 不要在一把手不理解什麽(me) 是MRP Ⅱ的情況下上MRP Ⅱ!”這條名言至今依然適用。　　實施ERP項目之前，企業(ye) 中層以上管理人員必須明了以下基礎知識：什麽(me) 是ERP，它的定義(yi) 和內(nei) 涵是什麽(me) ，它的運行機理是什麽(me) ，它能解決(jue) 什麽(me) 問題，不能解決(jue) 什麽(me) 問題，在哪些方麵會(hui) 給企業(ye) 帶來效益，為(wei) 什麽(me) 可以帶來效益，實施ERP項目需要具備什麽(me) 條件，可能遇到什麽(me) 阻力和障礙，需要如何應對，如何正確理解ERP和業(ye) 務流程重組(BPR)的關(guan) 係，ERP同其他信息化係統之間的關(guan) 係，ERP同供需鏈管理和協同運作的關(guan) 係……等等。　　信息化管理和手工管理有很大的區別，涉及知識和觀念的更新，涉及管理的深化改革，涉及業(ye) 務流程和組織機構的變革。當“信息”成為(wei) 權力和財富的象征時，要做到信息集成和實時共享會(hui) 遇到意想不到的阻力，如果沒有一把手的提倡和支持是絕對推不動的。信息化的目的是為(wei) 了在經濟全球化的形勢下，提升企業(ye) 的競爭(zheng) 力。事實上，實施ERP的受益者首先是對企業(ye) 生存與(yu) 發展負責的一把手，隻有一把手意識到自己是信息化最大的受益者，他才能夠成為(wei) 最有力的支持者。遺憾的是，國內(nei) 的ERP培訓，一把手很少參加，很少有企業(ye) 的一把手能夠親(qin) 自向全體(ti) 員工動員和宣講ERP知識。這種情況必須扭轉。知己 在明了ERP係統的基礎知識、基本原理和運行機製之後，要進一步分析企業(ye) 在管理工作上需要解決(jue) 的主要問題是什麽(me) ，現有的業(ye) 務流程存在哪些問題，理想的業(ye) 務流程又是什麽(me) ，這些問題是不是可以通過實施ERP係統予以解決(jue) ，如果是，準備好業(ye) 務流程和數據流程需求分析，在做好信息化的總體(ti) 規劃的前提下，尋找最佳時機，開始啟動ERP項目。所謂知己就是對企業(ye) 自身存在的問題追根溯源，找出理想的解決(jue) 方案。有了病，首先要確診，然後才能對症下藥。　　知己方麵還需要清楚企業(ye) 在產(chan) 業(ye) 鏈上的地位，明確自己屬於(yu) 哪一類“需求響應”類型(如現貨生產(chan) 、定貨生產(chan) 、定單組裝、定單設計等)，屬於(yu) 間歇生產(chan) 、流水生產(chan) 、流程生產(chan) 的哪一種類型。不同類型在銷售策略和計劃方法等方麵的要求是不一樣的;在選擇軟件之前，必須明確。　　項目目標必須在需求分析的基礎上製定。目標既要高標準定位，又要在總體(ti) 規劃下有計劃地分階段實現。目標必須量化才能評價(jia) 成功。一些企業(ye) 不知道如何作需求分析，或請來的谘詢顧問經驗不足，或不重視需求分析，急於(yu) 上馬都是造成失敗的原因。　　不知理、不知己，必然產(chan) 生盲目性。而盲目性是ERP項目失敗的主要原因。知彼 ERP係統是一種規範和優(you) 化業(ye) 務流程的解決(jue) 方案，它本身不是軟件，但是它要通過軟件來體(ti) 現。由於(yu) ERP係統反映了一種全新的業(ye) 務模式，需要有專(zhuan) 業(ye) 的實施顧問來指導。根據管理需求和理想流程來選擇適用的軟件，安排有行業(ye) 管理經驗的實施顧問。　　如果對企業(ye) 自身的需求不清楚，或者分析結論不準確，調查研究不到家，在眾(zhong) 多軟件商的宣傳(chuan) 和概念炒作下，就有可能迷失方向，會(hui) 導致選型錯誤。如果選型小組的人員組織不當，指導思想有偏差，或受不正之風幹擾，隻看哪家的回扣多，或是按上級的條子、指示來選型，最後是不會(hui) 有好結果的。企業(ye) 一把手應當有正確判斷、明辨是非和指導的能力。要明白，實施ERP係統的成敗責任在企業(ye) 自身，而不是任何外界其他單位。　　選擇軟件主要是看能否滿足企業(ye) 當前和今後解決(jue) 問題的需求，要適用，而不是貪大求洋、求“最好”。除了注意功能外，還要注意軟件采用的技術能否適應企業(ye) 信息化的發展。要審視實施服務顧問的資曆和經驗，職業(ye) 道德和責任心。由於(yu) 企業(ye) 在發展，軟件公司也在發展，因此選擇軟件公司實質上是在選擇長期合作夥(huo) 伴。在當今軟件業(ye) 兼並收購風行的時期，要特別注意軟件商的管理實力和穩定性。知用 在全麵培訓的基礎上，所有正確數據都已輸入係統，所有參數都已正確設置，一個(ge) ERP軟件走通了，所有的業(ye) 務都已經通過係統運行處理，這就是通常所謂的“上線成功”。但是，ERP的最終目的是要實現企業(ye) 最初提出的各種目標。因此，僅(jin) 僅(jin) 是“上線成功”還不是目的，還要通過擴大培訓、不斷更新觀念、管理創新，充分利用係統提供的信息改進管理工作，建立有利於(yu) 競爭(zheng) 的激勵機製，提高企業(ye) 的競爭(zheng) 力，獲取最大的效益。