金蝶轉型：25年3次成功轉型，它靠的是這個公式

經過近 30 年的艱苦創業(ye) ，到 2017 年，金蝶已經連續十三年蟬聯中國成長型企業(ye) 市場占有率第一，中國企業(ye) SaaS 市場占有率第一，成為(wei) 軟件行業(ye) 的知名企業(ye) 。

在談到金蝶近 30 年的轉型曆程時，徐少春指出：“金蝶的轉型首先是商業(ye) 模式的轉型，也許未來需要部分產(chan) 品免費，發展增值業(ye) 務；其次是管理的轉型，所有個(ge) 人電腦的應用都要轉向手機，要建立基於(yu) 手機的移動工作平台；再次是文化的轉型，要鼓勵員工在思想上進行改變，從(cong) ‘以流程為(wei) 中心’向‘以人為(wei) 中心’轉變，從(cong) ‘以產(chan) 品為(wei) 中心’向‘以用戶體(ti) 驗為(wei) 中心’轉變，從(cong) ‘以老板為(wei) 中心’向‘以員工為(wei) 中心’轉變。”

利用共演戰略的視角，從(cong) 金蝶的發展曆程中，我發現了企業(ye) 轉型的一個(ge) 基本公式。

企業(ye) 轉型 = 商業(ye) 模式 × 管理模式 × 領導力 n

我把它簡稱為(wei) “BML 轉型”。金蝶也不例外，從(cong) 其成立至今，先後經曆了多次轉型，既包含商業(ye) 模式和管理模式的轉型，也包含領導力的轉型。

一、商業(ye) 模式轉型：從(cong) “價(jia) 值點”到“價(jia) 值網”
關(guan) 於(yu) 商業(ye) 模式的定義(yi) ，仁者見仁，智者見智，似乎很難找到一個(ge) 令所有人都滿意的答案，但是，管理大師彼得·德魯克所提出的四個(ge) 問題切中了商業(ye) 模式的要害。德魯克指出，卓越的企業(ye) 必須思考並能夠認真回答四個(ge) 核心問題：誰是企業(ye) 的顧客？什麽(me) 是顧客認可的價(jia) 值？企業(ye) 的顧客戰略是否與(yu) 其經營戰略相匹配？企業(ye) 能夠從(cong) 顧客那裏獲得什麽(me) 成果或價(jia) 值？

金蝶創業(ye) 以來的商業(ye) 模式轉型分為(wei) 三個(ge) 階段。在創業(ye) 階段，金蝶的用戶主要是中小型企業(ye) ，產(chan) 品聚焦於(yu) 財務管理軟件，戰略目標是解放財務人員的生產(chan) 力。金蝶在創業(ye) 早期有兩(liang) 個(ge) 著名口號：“賬海無邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤”。這些都切中了當時財務管理的痛點，為(wei) 財務管理創造價(jia) 值就是金蝶早期商業(ye) 模式的驅動力。

而在求變階段，金蝶的商業(ye) 模式轉型為(wei) 企業(ye) 管理軟件服務商，其產(chan) 業(ye) 組合變得更加豐(feng) 富，除了傳(chuan) 統的財務管理軟件之外，增加了以 ERP 為(wei) 核心的企業(ye) 管理軟件。而到了蝶變階段，金蝶的商業(ye) 模式轉型為(wei) “雲(yun) 服務”商，致力於(yu) 打造企業(ye) 命運共同體(ti) 。

萬(wan) 變不離其宗，金蝶商業(ye) 模式的轉型在本質上就是回答“價(jia) 值創造”的問題。從(cong) 金蝶轉型的實踐來看，價(jia) 值創造有三種形式——價(jia) 值點、價(jia) 值鏈和價(jia) 值網，這也是價(jia) 值創造的三個(ge) 境界。

價(jia) 值點（value point）是一種“單點創造價(jia) 值”的模式，其背後的競爭(zheng) 戰略思維是“個(ge) 體(ti) 競爭(zheng) ”，企業(ye) 對競爭(zheng) 力的關(guan) 注主要集中在內(nei) 部能力，企業(ye) 相信隻要自己能夠開發出具有獨特價(jia) 值的產(chan) 品，就能夠贏得市場和用戶。1995—1997 年，金蝶的年均增長率達到300% 以上，依賴的就是金蝶 Windows 財務軟件產(chan) 品。
價(jia) 值鏈（value chain）是“價(jia) 值點”模式的升級版，其背後的競爭(zheng) 戰略思維是“價(jia) 值鏈競爭(zheng) ”，企業(ye) 對競爭(zheng) 力的關(guan) 注不僅(jin) 看內(nei) 部能力，還要看與(yu) 價(jia) 值鏈上下遊夥(huo) 伴共同創造價(jia) 值的能力。也就是說，在這種模式中，企業(ye) 不僅(jin) 需要開發出具有獨特價(jia) 值的產(chan) 品，還需要整合價(jia) 值鏈的上下遊資源，共同為(wei) 用戶創造價(jia) 值。金蝶在 2002—2003 年明確提出了“雙夥(huo) 伴”計劃。首先，金蝶戰略方向調整為(wei) “要為(wei) 客戶提供企業(ye) 信息化整體(ti) 解決(jue) 方案和行業(ye) 解決(jue) 方案”，成為(wei) “企業(ye) 信息化的戰略夥(huo) 伴”。其次，金蝶調整了生態布局，製定了“產(chan) 品領先，夥(huo) 伴至上”的發展戰略。通過集中資源，金蝶以領先的產(chan) 品占領應用軟件市場，和合作夥(huo) 伴一道來打造管理軟件產(chan) 業(ye) 的生態鏈。這次戰略調整，意味著金蝶從(cong) “價(jia) 值點”模式升級為(wei) “價(jia) 值鏈”模式，並且有了生態戰略的雛形。

價(jia) 值網（value network）是“價(jia) 值鏈”模式的升級版，其背後的競爭(zheng) 戰略思維是“生態競爭(zheng) ”，企業(ye) 對競爭(zheng) 力的關(guan) 注不僅(jin) 在自身所處的價(jia) 值鏈，還在自己所處的生態係統。在“價(jia) 值網”模式中，最核心的是價(jia) 值共創，組織打開自己的邊界，融入或者構建一個(ge) 生態係統，與(yu) 生態係統中的夥(huo) 伴共創價(jia) 值，尤其是要將用戶的角色從(cong) “商品的消費者”變革為(wei) “價(jia) 值共創者”。在“價(jia) 值點”和“價(jia) 值鏈”模式中，企業(ye) 是價(jia) 值的核心創造者，是賣方；用戶是價(jia) 值的享有者，是買(mai) 方。企業(ye) 要做的事情就是不斷識別顧客的需求，並為(wei) 顧客提供真正的價(jia) 值。而在“價(jia) 值網”模式中，企業(ye) 意識到保持競爭(zheng) 力的核心手段是必須與(yu) 用戶一起進行價(jia) 值創新，並將用戶納入其價(jia) 值創造體(ti) 係中來。

二、管理模式轉型：從(cong) “直覺管理”到“自我管理”
商業(ye) 模式和管理模式就像是 DNA 中的雙螺旋結構，在企業(ye) 轉型過程中，它們(men) 相互影響，相互演化，沒有管理模式的同步轉型，商業(ye) 模式轉型很難成功。

金蝶管理模式的轉型曆程也曆經了三個(ge) 階段，從(cong) 創業(ye) 階段的激情管理，到求變階段的國際化管理，最終轉型為(wei) 中國式管理，很好地契合了金蝶的商業(ye) 模式轉型。

激情管理是創業(ye) 企業(ye) 初期普遍采取的管理模式，這種模式主要是以創始人為(wei) 核心，創始人的激情和專(zhuan) 長是推動創業(ye) 企業(ye) 生存和發展的主要動力。在金蝶早期的發展中，徐少春親(qin) 自開發軟件，金蝶早期的產(chan) 品主要由他本人來完成。

激情管理模式塑造出來的是“個(ge) 體(ti) 能力”，隨著組織規模的不斷擴大，如何保持組織的整體(ti) 創業(ye) 激情成了企業(ye) 發展的大挑戰，單憑創始人個(ge) 人的激情已經很難點燃所有員工的夢想，所以，企業(ye) 在度過創業(ye) 期之後，就需要逐步培養(yang) 組織能力。

徐少春敏銳地意識到組織能力是影響金蝶發展的最大瓶頸。在金蝶的第二個(ge) 十年，他重點塑造金蝶的組織能力。在管理模式上，他向西方的跨國公司尋找經驗，尋找科學管理，開始推行帶有國際化特色的管理模式，不僅(jin) 從(cong) 跨國公司引進高管，還進行組織再造、流程優(you) 化、文化再造等。

組織能力和個(ge) 體(ti) 能力有很大的不同，它是組織內(nei) 的集體(ti) 學習(xi) 能力，尤其是如何協調各種生產(chan) 技能並把多種技術整合在一起的能力。組織能力是一套通過公司內(nei) 部的工作流程、組織體(ti) 製、組織文化和領導能力有機結合形成的綜合學習(xi) 能力，這種能力產(chan) 生於(yu) 組織的“集體(ti) 智慧”，它在應用和共享中不會(hui) 減損，反而會(hui) 增強。

和中國許多企業(ye) 一樣，金蝶也曾經如饑似渴地學習(xi) 西方的管理模式。但是，徐少春發現中國企業(ye) 在本土管理方麵的確有很多特別的地方，和西方企業(ye) 不一樣，所以他在推動“國際化”模式時產(chan) 生了很多的管理焦慮。

在金蝶的第二個(ge) 十年，由於(yu) 組織規模快速擴大帶來的管理壓力，以及在香港上市後帶來的擴張衝(chong) ，他有些急於(yu) 求成，過於(yu) “盲目崇洋”，甚至認為(wei) 隻有國際的，才是先進的，才是科學的。

在經過深刻的反思後，徐少春開始重新塑造金蝶的企業(ye) 個(ge) 性，培養(yang) 企業(ye) 核心競爭(zheng) 能力。這一次，他把管理模式轉型鎖定在“中國管理模式”上，他要帶領金蝶探索出一條具有自己文化特色的管理之路。

從(cong) 2008 年到 2018 年，曆經十年的探索，徐少春找到了一種獨具特色的中國式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中國管理模式的核心哲學思想，由此而衍生出的管理模式則把金蝶推向一個(ge) “自我管理”的新時代。

不管是創業(ye) 早期的激情管理，還是求變時期的國際化管理模式，都是在傳(chuan) 統的管理模式中尋求突破，它們(men) 本質上是科層製組織管理模式，這是一種官僚化、封閉式的組織模式，個(ge) 體(ti) 的意誌和創造力被壓製。

而金蝶正在探索的“正道 + 王道”管理模式是一種生態化組織模式，它倡導開放、共創和共贏，通過激活每一個(ge) 個(ge) 體(ti) 的自我管理意識和自我管理能力，提升組織的創造力。談到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的標準：“金蝶所探索的中國管理模式，目的是讓‘人人都是 CEO’，旨在激發出每個(ge) 人的創造力、責任感和管理能力。我們(men) 的管理模式以‘3E’為(wei) 標準，強調的是生態（Ecosystem）、人人（Everyone）和極致體(ti) 驗（Experience）。”

三、領導力轉型：從(cong) “個(ge) 體(ti) 智慧”到“生態智慧”
任何模式，不管是商業(ye) 模式，還是管理模式，都是組織領導力的具體(ti) 呈現，它們(men) 都浸透著領導者的智慧。我深刻地體(ti) 會(hui) 到，在組織轉型中，領導力是“因”，模式是“果”。領導力是組織轉型的“支點”，沒有這個(ge) 支點，就很難撬動商業(ye) 模式和管理模式的轉型。金蝶領導力轉型的三個(ge) 階段：個(ge) 人智慧、組織智慧和生態智慧。

在創業(ye) 階段，領導者的個(ge) 人智慧對組織生存和發展起到至關(guan) 重要的作用，這一點在金蝶也不例外。金蝶在成立初期，主要依賴徐少春個(ge) 人的智慧推動發展，不管是他的技術能力，還是他多年建立起來的深厚人脈資源，以及他的激情和領導力，都是金蝶當時最為(wei) 寶貴的資源，也是金蝶的核心競爭(zheng) 力。

從(cong) “個(ge) 人智慧”到“組織智慧”，再到“生態智慧”的轉型，對領導者是一個(ge) 很大的挑戰，這一挑戰的難點在於(yu) 領導者需要突破自我，需要重新定義(yi) 組織。大多數創業(ye) 企業(ye) 的領導者把企業(ye) 定義(yi) 為(wei) “個(ge) 人的組織”，這是一種狹隘的企業(ye) 觀。堅持這種價(jia) 值觀的領導者把自己視為(wei) 企業(ye) 的唯一主人，甚至把企業(ye) 視為(wei) 自己的私有財產(chan) ，自己充當企業(ye) 的家長，這也解釋了為(wei) 什麽(me) 有些企業(ye) 會(hui) 患上“侏儒症”。

企業(ye) 的成長不僅(jin) 僅(jin) 取決(jue) 於(yu) 它是否擁有大量優(you) 秀的人才，更取決(jue) 於(yu) 它能否把個(ge) 體(ti) 的智慧變成組織的智慧。組織智慧的高低決(jue) 定了企業(ye) 成長邊界的大小。無數個(ge) 失敗企業(ye) 的故事告訴我們(men) ，絕大多數企業(ye) 沒落或失敗的原因，要麽(me) 是窮盡了企業(ye) 的智慧，要麽(me) 是沒有發揮企業(ye) 內(nei) 部成員的集體(ti) 智慧。

一旦失去了智慧，企業(ye) 就失去了活力和創造性；而一旦失去了創造性，企業(ye) 就會(hui) 變得僵化，變得墨守成規。僵化的企業(ye) 無法與(yu) 外部動態的環境保持一致性變化，無法在競爭(zheng) 中保持靈活的適應性，無法保持競爭(zheng) 優(you) 勢，自然逃脫不了被淘汰的命運。

在度過創業(ye) 階段之後，徐少春意識到他的核心任務是激發組織的智慧，而要激活組織，他自己則需要退到員工的身後，變成支持者和服務者。自從(cong) 金蝶2001年在香港上市之後，徐少春把主要的精力放在人才引進、組織能力培養(yang) 和文化建設等方麵，他希望建立一支強大的團隊，借助“國際化的管理模式”，不斷激發出組織的智慧，培養(yang) 組織的能力，以此來推動企業(ye) 的成長。

如果說在金蝶的第二個(ge) 十年，徐少春是通過剛性的流程、製度和機製來激發組織智慧，那麽(me) ，在第三個(ge) 十年，他則是通過文化和思想的力量來激發“生態智慧”。他通過對中國管理模式的探索，找到了人們(men) 工作的原動力，就是“致良知”。他深信“致良知”是一種偉(wei) 大的力量，可以激發出人們(men) 的“至善”精神。而在彼得·德魯克看來，管理的本質就是激發每一個(ge) 人的善意，包括願意為(wei) 他人服務的善意，願意幫助他人改善生存環境、工作環境的善意。

從(cong) “個(ge) 人智慧”到“組織智慧”，再到“生態智慧”，我將此視為(wei) 智慧型組織建設的三個(ge) 階段。然而，在現實中，隻有不到10% 的創業(ye) 企業(ye) 能夠走到第二個(ge) 階段，90%的創業(ye) 企業(ye) 都倒在了領導者自己的狹隘中。

在企業(ye) 的成長性研究中，我發現有兩(liang) 類領導者會(hui) 通過自身的領導風格影響企業(ye) 未來的成長邊界。我把這兩(liang) 種領導者類型稱為(wei) 自我型和平台型。自我型和平台型的領導風格有很大不同。

企業(ye) 成長的基本法則告訴我們(men) ，任何企業(ye) 若想不斷擴大成長邊界，必須不斷積累企業(ye) 智慧，優(you) 秀的企業(ye) 必須能夠充分調動員工的聰明才智和工作激情。不言而喻，企業(ye) 的成長需要平台型的領導者，因為(wei) 他們(men) 能夠對員工的成功給予認同和獎勵，不僅(jin) 讓員工擁有成就感，還讓員工感覺到自己屬於(yu) 一個(ge) 關(guan) 心他們(men) 的組織。

本文整理自《金蝶轉型：良知與(yu) 夢想》。金蝶集團是繼海爾轉型之後，又一個(ge) 中國企業(ye) 轉型經典案例。金蝶集團25年3次成功轉型！

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《金蝶轉型：良知與(yu) 夢想》
曹仰鋒 著
中信出版集團
2018年8月