紙上ERP—廣州珠江特種紙公司實施K/3側記

　　華南實施信息化的企業(ye) 不少，有成功的，也有失敗的。IT供應商為(wei) 了挖掘市場更大的空間，耗盡心思將成功的案例展示給外界，以吸引那些還在信息化門檻徘徊的企業(ye) 客戶。不過，稍加留心，就可以發現這些成功案例絕大多數是一些信息化基礎已經比較完善的行業(ye) 用戶，這在一定程度上並不能完全引起華南特別是珠三角地區那些急需信息化提升競爭(zheng) 力，卻又不知從(cong) 何開始，從(cong) 何選擇的中小製造企業(ye) 的共鳴。 　　本期應用故事所采寫(xie) 的對象是廣州珠江特種紙有限公司（以下簡稱特種紙），在很多業(ye) 內(nei) 人士眼裏，也許其信息化建設非常平凡，確實，相比本報的前幾個(ge) 故事而言，特種紙的信息化沒有曲折多變的經曆，沒有大的投入，沒有高端的係統，目前也沒有從(cong) 根本上將企業(ye) 全麵e化。但是，它今天的經曆可能就是眾(zhong) 多理性的中小企業(ye) 明天要走的路——雖然不快，但很平坦。 　　不是講述一個(ge) 傳(chuan) 奇，而是解析一個(ge) 縮影。在這個(ge) 處處已經習(xi) 慣標新立異的時代，也許平淡的故事更耐人尋味。 　　倉(cang) 促的開端 　　如果去年重組了廣州虎頭電池工貿有限公司旗下的兩(liang) 條造紙生產(chan) 線，也許特種紙全麵的信息化建設到現在還沒有開始。據介紹，特種紙原來隻有員工100多人，一條生產(chan) 線，去年8月公司進行重組後，員工人數一下猛增到230多人，生產(chan) 線也擴展到了三條。 　　隨著企業(ye) 規模的擴大和流程的複雜，原有的管理模式漸漸顯出了落後的一麵，管理手段落後，信息不暢通，管理業(ye) 務流程不順暢，眾(zhong) 多的信息不能及時處理，由於(yu) 部門之間數據交流的問題造成的數據不一致，給企業(ye) 帶來了諸多的問題。麵對業(ye) 務數據信息的需求和處理手段落後之間的矛盾，特種紙急需找到新的方式來提高自己的管理水平，很自然地，ERP的需求浮出水麵。 　　事情的開端總是令人難以忘記，特種紙副總經理林穗清對去年開始采用管理軟件的一些細節記憶猶新，“當時決(jue) 定實施信息時，留給自己的時間並不多，八月份企業(ye) 重組，九月份就進行規劃，決(jue) 定運行金蝶K/3 ERP。” 　　特種紙最終選用K/3，其實也有一段幕後故事。早在1995年，公司就開始使用智能產(chan) 品，這應當是其信息化建設的最早雛形，但產(chan) 品缺陷很多，考慮到財務是企業(ye) 的核心，1998年，公司選擇了當時在市場上還是以財務軟件形象出現的金蝶作為(wei) 合作夥(huo) 伴，采用其通用6.2財務軟件。產(chan) 品在特種紙的成功使用，使得公司與(yu) 金蝶建立了比較好的合作關(guan) 係。2000年，公司由林穗清掛帥成立了一個(ge) 專(zhuan) 門的工作小組來負責企業(ye) 的信息化工作，在選用全麵的管理軟件時，包括用友在內(nei) ，當時國內(nei) 幾個(ge) ERP廠商的產(chan) 品都在特種紙的考慮之中（因為(wei) 價(jia) 格、人才和本地化等因素，公司一直都不準備采用國外產(chan) 品），按企業(ye) 的評估標準，各產(chan) 品在係統的完整性、流程設計、處理功能和二次開發空間相差無幾，此時，有了雙方以前比較默契的合作基礎，金蝶的品牌美譽度和市場張力得到充分體(ti) 現， K/3終於(yu) 笑到了最後。 　　誰適應了誰？ 　　經過三個(ge) 月的試運行後，2001年的第一天，特種紙取消了原有的手工業(ye) 務處理方式，先在采購、銷售和倉(cang) 存等模塊運行K/3係統。去年6月財務係統結束初始化後，K/3和6.2財務係統同時運行，據悉，由於(yu) K/3一體(ti) 化的處理比6.2係統在核算的準確性、時效性及係統功能方麵都有著明顯的優(you) 勢，今年1月1日，6.2版本財務係統壽終正寢，K/3在財務部門也開始全麵運行。 　　從(cong) 手工到電算化，從(cong) 主觀到客觀，工作流程的改變使得企業(ye) 原有的問題逐漸暴露出來，K/3在特種紙的運行也並非一帆風順。實施信息化後，管理係統從(cong) 部門擴展到全局，這必然要改變員工原有的觀念；同時在客觀上，員工的素質不高是企業(ye) 信息化建設中的另一道難題。“轉製先轉腦，管事先管人”，下決(jue) 心要上ERP係統的企業(ye) 一把手在這時挺身而出，以內(nei) 部組織培訓的形式來為(wei) 員工洗腦，加強他們(men) 的使用水平。 　　經過培訓後，信息化的意識有了，員工的素質提高了，並沒有多少信息化經驗的特種紙在ERP的定位上又遇到了新問題：新係統與(yu) 舊管理誰占主動，誰來適應誰？林穗清表示公司最初的意願是以K/3去適應自己原有的管理，但隨著舊管理一些客觀滯後的問題被毫無保留地反映出來，這種模式根本行不通。在這種情況下，公司決(jue) 定把在管理上隻要與(yu) K/3有衝(chong) 突的地方都必須調整。“關(guan) 於(yu) 怎麽(me) 樣才能更好地實施K/3，各部門都立下了責任狀，在最為(wei) 重視的財務係統，公司甚至針對K/3專(zhuan) 門製定了管理製度以實行考核。” 　　ERP不是工具，而是管理思想的體(ti) 現，當它比企業(ye) 自有的管理理念先進時，否定原有的管理模式必然會(hui) 帶來陣痛，但痛過之後真正受益的還是企業(ye) 的管理。特種紙在信息化過程深深地體(ti) 會(hui) 到了這一點。 　　成效是再投入的理由 　　特鍾紙的年銷售值將近1億(yi) 元，但到目前為(wei) 止，公司在信息化方麵的投入隻有200萬(wan) 元左右，其中硬件還占了大部分。雖然前期投入不多，但信息化後管理水平的提升和理念的改變使特種紙已經決(jue) 定加大對信息化的投入。 “沒有信息化，公司在重組後的磨合和發展不會(hui) 這麽(me) 順利。” 林穗清的感受非常深，他表示目前整個(ge) 係統已經調整過兩(liang) 次，現在公司在ERP的運行上基本沒問題，但有許多功能尚待進一步挖掘，一些模塊的開發需要加強，要爭(zheng) 取最大限度地發揮出係統的潛能。據悉，在係統成熟以後，特種紙將會(hui) 與(yu) 金蝶合作加強二次開發。 　　即使是小的投入，也得到了不少的回報。來財務係統來說，特種紙的財務部門在重組之前有五名員工，其記賬憑證每個(ge) 月有400多張，重組後更是高達1000多張，如果用手工處理，一方麵是效率低，另一方麵準確性也難以得到保證。上了ERP係統後，不僅(jin) 業(ye) 務流程順暢，並且員工隻需四個(ge) 人即可；再以庫存管理為(wei) 例，以前公司要了解庫存情況，倉(cang) 庫都要編一個(ge) 庫存表，這種數據表一般每天10點鍾以後才能送到部門手中，但現在各部門隻要打開電腦，點擊鼠標就可以知道。結合自己的工作體(ti) 會(hui) ，林穗清表示公司目前的信息渠道比較暢通，內(nei) 部信息的交流更多了，領導可以實時了解公司的財務、銷售和庫存的狀況，“更為(wei) 重要的是，係統實施後不僅(jin) 使公司的管理水平得以提升，而且管理理念也得到轉變，企業(ye) 管理流程更加規範和透明化。” 　　特種紙的信息化建設體(ti) 現了穩打穩紮的風格，非常務實。從(cong) 一些重要的環節為(wei) 突破口，公司的信息化實行以點帶麵的策略，記者獲悉，特種紙當前正準備在生產(chan) 環節上運行K/3。“造紙行業(ye) 的生產(chan) 是個(ge) 比較特殊的部門，其中的細節非常複雜，流程變化後，雙方在這方麵還需要進一步的磨合。”推進信息化，特種紙沒有忘記與(yu) 自身的實際情況相結合。