重構數字戰鬥力：業之峰數字化管理轉型之路

9月17日在重構數字戰鬥力北京峰會(hui) 上，業(ye) 之峰集團CIO洪山河分享了作為(wei) 一家擁有23年曆史的頭部家裝企業(ye) ，業(ye) 之峰在實現數字化變革過程中的崎嶇和挑戰，其中有一些另辟蹊徑的獨到見解，希望與(yu) 您分享。

業(ye) 之峰是一家擁有23年曆史的傳(chuan) 統家裝企業(ye) ，而我本身在進業(ye) 之峰這家傳(chuan) 統企業(ye) 之前我也是做軟件的，也是企業(ye) 信息化這個(ge) 領域，一直做了15年。剛開始進傳(chuan) 統企業(ye) 的時候我也感覺到不適應，比如我發現我們(men) 強調業(ye) 務主導，但業(ye) 務沒有主導能力怎麽(me) 辦？林林總總的還有許多問題。

業(ye) 之峰分支機構遍布全國各地，覆蓋我國34個(ge) 一級行政區劃中的27個(ge) ，有20多家直營分公司，70餘(yu) 家加盟分公司。同時業(ye) 之峰產(chan) 品種類繁多，在家裝行業(ye) 裏是業(ye) 務最全麵同時也是最複雜的。這種需要在一個(ge) 係統裏完整的支撐從(cong) 最低端業(ye) 務到最高端業(ye) 務，支撐從(cong) 直營到加盟不同模式業(ye) 務的要求，對企業(ye) 管理係統的整體(ti) 設計帶來了很大的壓力。

整個(ge) 家裝企業(ye) 的數字化管理其實是要從(cong) 家裝管理的問題來引入。我們(men) 這個(ge) 行業(ye) 最大問題是門檻低，市場容量其實很大，可能有2萬(wan) 億(yi) 的市場容量，但這裏麵有17萬(wan) 家裝企業(ye) ，平均下來每一家企業(ye) 每年簽單少於(yu) 20單，簽單額低於(yu) 1500萬(wan) ，小企業(ye) 橫行，80%都是裝修遊擊隊。

這麽(me) 一個(ge) 散亂(luan) 的市場有一個(ge) 問題是口碑差，主要集中在三個(ge) 方向。第一，前麵談的非常好，一旦進場開工就增項；第二，竣工尾款結了再有問題很多企業(ye) 就不管你了，竣工就翻臉；第三，回扣滿天飛，首先設計師拿材料商的回扣，工程部經理可能拿工隊的回扣。

在這個(ge) 行業(ye) 裏麵做大很難，所有業(ye) 務標準化作業(ye) 流程規定我們(men) 到目前為(wei) 止業(ye) 之峰施工標準已經更新了6版了，但我們(men) 還沒有真正把每個(ge) 細節都100%的落地。首先工人其實是不好管的，特別是合約工人；二是管理的一致常難實現，裝修行業(ye) 有一個(ge) 最大的特點是每個(ge) 城市之間的市場差異非常大，大家的消費觀、習(xi) 慣相差很大；三是規範運營成本非常高。

三次探索，回歸現實

腳踏實地，攜手金蝶

怎麽(me) 破除這個(ge) 管理難題，除了從(cong) 人的本心、企業(ye) 文化解決(jue) 思想問題之外，我們(men) 在管理問題上要實現全過程的數字化。這主要包括三部分：一是流程規則的標準化和組建化；二是把這些流程和組建跟IT係統一體(ti) 化，在組建化的同時來考慮IT係統怎麽(me) 實現；三是業(ye) 務行為(wei) 和係統作業(ye) 的合一化。前兩(liang) 點目前都實現了，第三點我們(men) 在努力過程中，合一有兩(liang) 點，一個(ge) 是業(ye) 務行為(wei) 在不在係統裏進行；二是業(ye) 務是不是在發生同時就在係統裏麵發生。目前，第一點做到了，第二點大概隻做到了百分之六七十，這是我們(men) 努力的目標。

業(ye) 之峰數字化轉型經曆了幾個(ge) 過程。業(ye) 之峰的信息化從(cong) 2006年就開始了，大致分為(wei) 3個(ge) 階段，第一階段2006-2009年，當時認為(wei) 信息化是很簡單的事情，找一些人就自行開發了。它的目標是業(ye) 務結果數據的準確統計，結果開發了三年以後就發現走不通，係統是不穩定的，最關(guan) 鍵業(ye) 務財務的數據是對不上的，兩(liang) 本賬，誰都說不清楚哪本賬是準的，就導致最後的企業(ye) 有沒有盈利說不清楚。所以老板看到問題以後想解決(jue) ，2009年就開始做規劃。這又陷入了另外一條路徑。找谘詢公司一講，就迷信了國外軟件。

然後我們(men) 就選擇了全球兩(liang) 大ERP廠家之一，目標是業(ye) 財數據一體(ti) 化。這個(ge) 過程持續了5年，直到2014年，2年調研開發3年上線，到了2014年又遇到新的問題了。第一，因為(wei) 當時做谘詢的時候是2010年時候的事，到2014年業(ye) 務變化了，係統本身它在做定製開發的時候結構設計不好，所以導致2014年50%新業(ye) 務進不了係統，隻能從(cong) 財務總賬直接入進去，相當於(yu) 隻有財務賬沒有業(ye) 務賬。要克服這一點，財務人員增加了30%，信息化投資占比一度超過千分之十。對於(yu) 我們(men) 這樣一種傳(chuan) 統企業(ye) ，我們(men) 的淨利潤率隻有3%的企業(ye) 來講，1%的信息化投入是承受不了的。當然，還有是因為(wei) 選型不佳導致係統操作緩慢等等。

痛定思痛後，2015年初我們(men) 提出了”回歸現實，腳踏實地“的新係統建設思路，將係統建設推到了第三階段。腳踏實地分兩(liang) 個(ge) 方麵：

一是認為(wei) 結果的數據化沒有解決(jue) 根本問題，因為(wei) 我們(men) 的業(ye) 務管控實際上真正管用的是過程管控。所以我們(men) 從(cong) 結果的數據化時代升級到了過程的數字化時代，這兩(liang) 個(ge) 概念我們(men) 認為(wei) 不太一樣。

二是要全麵雲(yun) 化，放棄所有的自己的機房係統，全麵移動化，第一終端一定要是手機，這樣就匹配SaaS服務和自行開發相結合，能引入標準SaaS服務就引入SaaS服務，所以我們(men) 引入最匹配的合作夥(huo) 伴是金蝶雲(yun) ·星空。到今年為(wei) 止我們(men) 實現的效果是100%的業(ye) 務——從(cong) 客戶線索開始到最後交付全過程的數字化管理，今年最後實現了。

業(ye) 之峰數字化轉型過程：房子蓋好，再換地基

為(wei) 什麽(me) 這樣一個(ge) 信息化過程別人兩(liang) 年就做完，而業(ye) 之峰要花5年時間呢？這裏麵最關(guan) 鍵的原因是，我們(men) 在2014年的時候已經通過國外軟件實現了業(ye) 財一體(ti) 化。用一個(ge) 新係統替換一個(ge) 老係統的時候，通常情況下都是並行，然後替換。但這對於(yu) 家裝企業(ye) 來講是致命的，因為(wei) 很多家裝項目2年是完結不了的。所以我們(men) 必須采用ERP領域風險最高的方案叫平移方案，我們(men) 要把老係統所有數據平移到新係統上來，然後才能跟業(ye) 務人員說你今天停機，明天進新係統操作，進去以後所有項目進展跟原來一樣，可以接著往下做。

做到這一點要非常小心地過渡，一點一點換，相當於(yu) 房子蓋好以後換地基。這樣一來，我們(men) 從(cong) 2015年開始一點點引入，一方麵引入新的過程管理係統，一方麵用新方案替換老的ERP方案做準備。最後，2019年我們(men) 用一整年的時間分了5批，每批4家公司把所有的企業(ye) 從(cong) 老係統升級到新係統。在這個(ge) 過程中，我們(men) 所有的係統，包括CRM係統、交付係統都是不停的，過程中它跟兩(liang) 個(ge) 係統都對接，對業(ye) 務來講沒有感覺。所以這個(ge) 方案在替換方案裏麵是風險最大，但是對業(ye) 務來講可能是影響最小的方案，它的代價(jia) 是時間比較長。

用30%的投入，實現80%的功能

全替代完以後，業(ye) 之峰整個(ge) 係統是由13個(ge) 子係統構成，強調鬆耦合係統。我們(men) 這個(ge) 企業(ye) 裏麵有不同的品牌，不同的地域和不同類型的公司，有直營公司、加盟公司、聯盟公司，它們(men) 的管理力度都是不一樣的。比如說我們(men) 的加盟體(ti) 係中有些公司隻用銷售雲(yun) ，中台不用了，財務是手工做賬。這種模式我們(men) 想支持，每個(ge) 係統之間就不能是緊耦合必須是鬆偶合。所以我們(men) 的設計思路是任何係統單獨拆出來都是可以獨立運行的，任何兩(liang) 三個(ge) 係統結合起來都是可以對接的，所以我個(ge) 人是傾(qing) 向於(yu) 係統的彈性化結構來適應多種業(ye) 務，來適應業(ye) 務的變化和發展。

我自己的感覺這種方式最大的好處是有效地減少係統重構。在我們(men) 同類企業(ye) 裏麵有一家企業(ye) ，最近5年已經重構了3次。5年內(nei) 係統重構3次，我都不可想象他們(men) 的業(ye) 務部門受到了怎麽(me) 樣的煎熬。我們(men) 係統現在已經用了五六年了，按照最新的規劃來看，再用五年不用重構。我認為(wei) 對於(yu) 一個(ge) 企業(ye) 自己的係統而言不重構才是投資有效性最大的方式。

然後是漸進改善持續優(you) 化，讓係統伴隨著業(ye) 務發展擴張，不要太快。係統功能多了，業(ye) 務不用是沒有任何價(jia) 值，我比較自豪的是我們(men) 目前用這套敏捷開發模式之後，我們(men) 現在業(ye) 務需求的滿足度，不論是合理需求也好不合理需求也好，滿足度達到80%，同時無效開發低於(yu) 10%。業(ye) 之峰張鈞董事長今年對新係統效果作出了評價(jia) ，他認為(wei) 我們(men) 用30%的投入做了80%的功能範圍，效果反而更好。通常我們(men) 在ERP領域，我們(men) 認為(wei) 80%的業(ye) 務解決(jue) 了，這個(ge) 企業(ye) 數字化就已經成功了。