金蝶：集團管控應如何實現權責平衡與運營效率提升

【導讀】金蝶：集團管控應如何實現權責平衡與(yu) 運營效率提升

　　某公司是一家國有控股的上市公司，其主營業(ye) 務為(wei) 公用設施投資、開發、建設、租賃、經營、管理，以及實業(ye) 與(yu) 科技投資等。

　　該公司作為(wei) 政府平台型公司，由政府開發區管委會(hui) 下屬多個(ge) 公司合並而來，且經營性板塊都是劃轉過來的。由於(yu) 先有子公司後有母公司，且各子公司原有業(ye) 務、使命和經營理念都不相同，均自成體(ti) 係，因此集團成立後存在三大瓶頸：一、子公司缺乏整體(ti) 意識和主動合作的意願；二、集團化運作還處於(yu) 初級階段，總部價(jia) 值創造的觀念相對淡薄，各子公司長期各自獨立經營，也缺乏對集團總部功能的統一認識；三、內(nei) 部控製薄弱，業(ye) 務進行緩慢，效率低下。

　　那麽(me) ，如何實現集團管控權責的平衡與(yu) 內(nei) 部控製精細化管理和運營效率的平衡？該公司為(wei) 此專(zhuan) 門成立了項目小組，並在工作開展之前進行了市場調研，通過招標形式，在多家投標公司中經過層層篩選，最終確定金蝶公司參與(yu) 該項目。

　　選擇金蝶的主因在於(yu) ：金蝶風險與(yu) 內(nei) 部控製業(ye) 務可以提供基於(yu) 風險管理和內(nei) 部控製的管理谘詢、IT谘詢和軟件平台落地一體(ti) 化解決(jue) 方案，金蝶是集風險與(yu) 內(nei) 部控製理論研究、管理實踐、信息係統研發和實施於(yu) 一體(ti) 的專(zhuan) 業(ye) 服務機構。

　　金蝶資深的風險管理和內(nei) 部控製專(zhuan) 家團隊，憑借在領域內(nei) 的持續研究和積累，通過自上而下梳理組織職責和職能權限、完善業(ye) 務流程、編製風險控製矩陣、開展風險評估等工作，為(wei) 該公司建起一套科學、規範的風險管理與(yu) 內(nei) 部控製體(ti) 係。

體(ti) 係設計

　　1、現存問題

　　金蝶通過對該公司進行訪談及調查後分析出：

　　該公司在管控架構上，直接管理十多家分、子公司，因曆史原因業(ye) 務多下沉至各子公司，集團高層及職能部門的時間精力、專(zhuan) 業(ye) 能力無法兼顧，決(jue) 策質量和決(jue) 策效率受到影響；集團總部與(yu) 子公司權責界麵劃定不清晰，經常出現子公司埋怨集團過於(yu) 集權，而集團又認為(wei) 子公司不服從(cong) 總部管理的現象。

　　在內(nei) 部控製管理上，分、子公司各自為(wei) 政，內(nei) 部控製基礎薄弱，業(ye) 務過程無效環節較多，且在企業(ye) 業(ye) 務實施過程中由於(yu) 權責存在真空，導致業(ye) 務進行緩慢，效率低下。

　　2、管理體(ti) 係建設

　　根據管控模式選擇的不同，集團總部與(yu) 分、子公司在關(guan) 鍵職能界麵之間會(hui) 形成不同的職責劃分與(yu) 職權劃分。因此，金蝶首先幫助該公司解決(jue) 了集團總部功能定位的問題，並從(cong) 兩(liang) 方麵進行加強，一方麵對風險有效防範，另一方麵充分調動上下兩(liang) 個(ge) 層麵的積極性。投資、戰略、高管任免及方針政策等的重大決(jue) 策集中於(yu) 高層，要製度化，加強審核和控製；日常經營管理權限和業(ye) 務執行則下放到執行層麵，由基層根據實際需要負責具體(ti) 實施，使得決(jue) 策更科學、業(ye) 務流程更短、執行更高效。

　　在考慮管控權責劃分體(ti) 係的時候，必須緊緊圍繞集團總部的領導、績效獲取、關(guan) 鍵管理活動等核心職能，實現總部價(jia) 值。不合理的權責劃分體(ti) 係則會(hui) 造成集團總部和各子公司之間相互拆台、互不適應，不僅(jin) 不會(hui) 帶來附加價(jia) 值，還會(hui) 帶來毀損價(jia) 值。通過職責劃分和職權劃分，使多種職能領域，如戰略投資、財務管理、人力資源以及信息管理等相互依托，協同作戰，按管理邏輯作用形成係統的整合力量，不斷強化集團總部的功能定位。

　　其次，金蝶在流程的設計中，充分地體(ti) 現了權責劃分與(yu) 總部定位的思想，並根據各項決(jue) 策的實際需要，采取自上而下、自下而上、上下結合等多種決(jue) 策方式，以體(ti) 現效率和效果相結合。

　　集團管控的核心在於(yu) 對人、財、物等關(guan) 鍵資源的管控，以及戰略、投資、績效等關(guan) 鍵活動的管控。而流程的設計主要是對集團管控相關(guan) 的戰略、投資、財務、人力資源、風險、績效等方麵的管理或決(jue) 策活動進行有效設計，有效界定集團關(guan) 鍵崗位（或部門）、分、子公司之間的權責關(guan) 係和關(guan) 鍵活動內(nei) 容，使關(guan) 鍵決(jue) 策或活動與(yu) 各公司、各部門、各崗位的管理定位和權責一致，而非各部門內(nei) 部的具體(ti) 業(ye) 務內(nei) 容。

　　關(guan) 鍵流程控製的核心要點在於(yu) 界定決(jue) 策活動或管理活動的關(guan) 鍵過程，明確各環節的主責任部門（或崗位）。因此，流程的設計，主要描述了各決(jue) 策活動的關(guan) 鍵過程——策劃（或提議、申請）、決(jue) 策、執行等，確定了業(ye) 務活動中的關(guan) 鍵控製節點——提議、審核、批準、監管等，明確了責任部門（或崗位），即對關(guan) 鍵環節和責任單位進行設計。

　　通過流程設計和優(you) 化，剔除流程中的非增值性活動（指對創造集團所需價(jia) 值毫無貢獻的活動）、盡量減少輔助性增值活動（指為(wei) 協調增值性活動的必要活動）、不斷改善增值性活動（指可以直接為(wei) 集團創造價(jia) 值，即集團願意花錢購買(mai) 的那部分活動），進而提高運營效率。

運行保障

　　金蝶在本次內(nei) 控體(ti) 係的設計中，將全麵預算管理體(ti) 係作為(wei) 該公司集團管控及關(guan) 鍵控製流程的執行與(yu) 監控保障，貫穿其業(ye) 務始終。

　　全麵預算目標來源於(yu) 戰略分解，從(cong) 一定程度上能夠解決(jue) 戰略目標執行落地的難題。但在運行過程中，個(ge) 別預算指標與(yu) 戰略規劃的中長期目標缺乏銜接，在實際執行中不夠靈活，往往限製業(ye) 務部門的手腳，不利於(yu) 鼓勵捕捉新機會(hui) ，且由於(yu) 預算編製中的討價(jia) 還價(jia) ，使得預算程序成為(wei) 一種消極的操作，這種設法留有餘(yu) 地完成預算的現象，必然造成預算指標寬嚴(yan) 失當，同時寬鬆的指標也影響執行中的進取行為(wei) 和尋求業(ye) 績突破的動力。

　　在全麵預算體(ti) 係實施前，首先要保證預算目標與(yu) 戰略目標的一致性。預算指標在核定時應該根據預測結果與(yu) 預算目標之間的差距提出對策性方案，並進行有效的預算指標設定。確定合理的指標後，加強預算反饋、預算監控以及考核、激勵等全麵預算管理的職能，避免全麵預算淪為(wei) 數字遊戲；並對預算執行過程實行全程動態監控和調整，實行滾動預算，並合理製定滾動區間。

　　在預算執行過程中，采用抓兩(liang) 端、放中間的模式。集團管控核心流程中涉及到業(ye) 務層麵的，通過預算包控製，在一定程度上放權，調動分、子公司層麵積極性，但要在前端牢牢抓住從(cong) 戰略目標到預算目標聯動的指標控製，並通過預算考核加激勵的方式實現放權與(yu) 管控的製衡，在實現精細化管理的同時也提高了運行效率。集團通過把控預算目標、預算調整、預算外與(yu) 超預算業(ye) 務，從(cong) 而在整個(ge) 公司形成戰略目標-預算目標-預算控製-預算監控-預算考核的閉環價(jia) 值鏈。