招商局：多共享中心成就數字化的招商局

    招商局集團(簡稱“招商局”)是中央直接管理的國有重要骨幹企業(ye) ，經營總部設於(yu) 香港，亦被列為(wei) 香港四大中資企業(ye) 之一。2017年，招商局集團各項經濟指標再創新高：實現營業(ye) 收入5844億(yi) 元，同比增長18%；利潤總額1271億(yi) 元，同比增長14.3%，在央企中排名第二；截至2017年底，集團總資產(chan) 7.3萬(wan) 億(yi) 元，同比增長7.8%，規模在央企中排名第一。招商局集團成為(wei) 8家連續14年榮獲國務院國資委經營業(ye) 績考核A級的央企之一和連續四個(ge) 任期“業(ye) 績優(you) 秀企業(ye) ”。 2018年發布的《財富》世界500強榜單中，招商局集團首次申請即入圍，以146年的曆史創造了世界500強中國企業(ye) 的基業(ye) 長青紀錄。同時集團下屬的招商銀行也入圍2018《財富》世界500強，招商局集團成為(wei) 當之無愧的500強航母群。

    隨著集團業(ye) 態多元化拓展，業(ye) 務不斷做強做大，在“走出去”號召下，各板塊未來境內(nei) 外兼並收購業(ye) 務發展需要財務提供更多元化的決(jue) 策支持和高效服務。但目前集團總部和各板塊的財務資源配備及職能分布受大量事務性和操作性基礎工作製約，財務對經營戰略和深入業(ye) 務發展的支持缺乏力度，財務核心價(jia) 值發揮不足，財務管理體(ti) 係不能適應集團的戰略要求和高速突變的市場格局。為(wei) 此，財務共享服務中心是招商局快速完成從(cong) 管控總部到平台總部的宏大轉型的關(guan) 鍵，隻有通過建立財務共享服務中心才能突破集團轉型中的瓶頸。

    招商局集團根據其多元化產(chan) 業(ye) 、多地域管理的現狀製定了財務共享戰略規劃。本著充分發揮各板塊的積極性，以財務共享建設為(wei) 手段，按照業(ye) 務領域建設多級共享中心，在統一的財務共享平台上，各板塊建立統一的財務核算體(ti) 係，統一的資金債(zhai) 務業(ye) 務流程，使集團統一會(hui) 計製度政策得到執行，加強集團資金債(zhai) 務監控，實現會(hui) 計核算規範化、標準化、精細化，推動財務轉型升級。目前通過兩(liang) 年的共享建設，以招商蛇口為(wei) 共享中心建設試點單位，實現了招商蛇口共享中心，招商航籌辦共享中心的共享上線運營，同時招商港口、物流板塊等其他板塊共享中心也在分步驟的推進財務共享中心的建設。

    招商局集團財務多共享中心的建設，實現一套管理機製，兩(liang) 大區域布局，三大類板塊有序推進，兩(liang) 大板塊內(nei) 建設原則，一個(ge) 共享運營平台的頂層設計理念。應用共享運營層麵三大抓手流程、係統和績效統一管理，實現集團在各運營中心的標準化管理。

標準化的財務數據，為(wei) 公司決(jue) 策提供可靠的依據
    集團通過共享中心的建設，統一處理審查、記賬、支付、報表等基礎性會(hui) 計作業(ye) ，獨立、自動化的賬務處理，減低了差錯和人為(wei) 調賬的風險，提高了財務數據傳(chuan) 遞的及時性和準確性。財務報告能及時、準確反應一線業(ye) 務，為(wei) 製定財務業(ye) 務政策、編製預算提供了更為(wei) 準確、可靠的依據。

業(ye) 財融合的共享流程，提供高質量高效率服務
    集團通過財務共享中心的建設，規範了集團前端月結自動計費流程。操作數據都由業(ye) 務操作部在係統中進行統一錄入，計費人員審核過程中如發現數據錯誤導致賬單不正確的情況，退回業(ye) 務操作部進行調整，調整後再重新對賬單進行審核。AR賬單管理崗按客戶整理操作部提供的紙質單證，並分發給各計費人員使用，計費人員按客戶進行賬單審核。該流程的規劃實現了統一業(ye) 務和財務之間的操作，打通了業(ye) 務與(yu) 財務係統的對接。

財務團隊結構優(you) 化，發揮財務核心價(jia) 值
    集團通過財務共享中心的建設，對財務人員進行了專(zhuan) 業(ye) 化的分工，使得更多的高端財務人員工作重點不再僅(jin) 僅(jin) 是做賬和支付，更多的參與(yu) 到預算分析、績效管理、成本管理、稅務籌劃、匯率風險管理工作中。這要求實現財務與(yu) 業(ye) 務相結合，介入到企業(ye) 的業(ye) 務運作當中去，進行戰略規劃，幫助戰略落地，也就是向管理會(hui) 計轉型。