從財務分析到經營分析

談起財務分析，被問得最多的三類問題是：

1．怎麽(me) 做？新人喜歡這麽(me) 問，他們(men) 潛意識裏覺得財務分析很高深，但沒做過，因此有學習(xi) 的衝(chong) 動。

2．分析什麽(me) ？職場剛晉級的會(hui) 計人喜歡這麽(me) 問，覺得可分析的點太多了，又覺得麵麵俱到不是領導想要的。

3．有用嗎？財務經理喜歡這麽(me) 問，費盡心思的成果沒被認可，很受傷(shang) 。

一、如何做數據分析

做財務分析少不了做數據比較，比較前應把兩(liang) 組數據的口徑調整一致。這是我們(men) 常說的，數據要有可比性。怎麽(me) 調整，我建議從(cong) 以下幾方麵著手：

1．保持會(hui) 計政策一致；

2．剔除例外事項與(yu) 偶發事項；

3．剔除與(yu) 分析結論無關(guan) 聯的事項；

4．擠出人為(wei) 操縱的水分。

隻有把待比較的數據弄清爽了，比較得出的結論才會(hui) 有價(jia) 值。

財務分析如同檢查身體(ti) 一般。體(ti) 檢報告每項指標都有參考值，會(hui) 標出體(ti) 檢結果與(yu) 參考值相比是高還是低。財務分析與(yu) 之相似，首先要求準備好擬分析指標的參考值，參考值可能是預算目標，可能是曆史數據，也可能是行業(ye) 平均數據，要懂得偏差多大屬異常。做到這算是起步，接下來要判斷產(chan) 生偏查的原因，如白細胞偏高是因為(wei) 身體(ti) 有炎症。

財務分析最基礎的作為(wei) 是對數據的異動給出可能的解釋。譬如，公司收入大幅降低，毛利率大幅提升了，僅(jin) 從(cong) 數據層麵分析，理由可能是哪些呢？

1．商品提高了售價(jia) ，但提價(jia) 導致需求減少了；

2．公司將主要精力用於(yu) 高毛利產(chan) 品的營銷，導致低毛利產(chan) 品銷售額下降；

3．公司進行了產(chan) 業(ye) 升級；

4．公司剝離了不盈利的產(chan) 業(ye) 。

二、如何揭示業(ye) 務原因

企業(ye) 經營中總會(hui) 有最突出的問題，或者說最根本的問題，如同病灶。成功的財務分析需透過數據，找出企業(ye) 的病灶。譬如，銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價(jia) 格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳(chuan) 的原因，根本原因可能是研發設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所做的分析將是膚淺的，甚至可能是誤導的。

財務分析應以財務數據做依托，分析背後的業(ye) 務。沒有業(ye) 務人員參與(yu) ，財務分析很容易流於(yu) 就數字論數字。隻有財務與(yu) 業(ye) 務通力合作，財務分析才有可能切入業(ye) 務深處，成為(wei) 管理的工具。

做財務分析，好比醫生看病，經驗不同則功力不同。膚淺的財務分析類似醫生做體(ti) 檢，不過是通過指標對比找出異常數據。層次略高的財務分析，可結合業(ye) 務找到異常數據背後的故事，這是不是有點類似大夫給病人下診斷書(shu) 呢？老道的財務分析不能僅(jin) 僅(jin) 滿足於(yu) 找原因，而是要提解決(jue) 方案，如同老中醫能開出一劑良方。

優(you) 秀的財務分析報告，一定是結合業(ye) 務進行的，並且能夠定位業(ye) 務問題，能夠幫助解決(jue) 業(ye) 務存在的問題。財務分析報告做得好不好，有三個(ge) 層次。第一個(ge) 層次，簡單的數據比較，找出異常。第二個(ge) 層次，對數據異常的原因作出解釋。第三個(ge) 層次，找出業(ye) 務原因，然後定位出問題點，並提出相應的解決(jue) 方案。

三、如何設計財務分析的框架

做財務分析可分解為(wei) 兩(liang) 個(ge) 動作：一是數據分析，另一是業(ye) 務分析。數據分析是指會(hui) 計人員看到財務數據異常後有足夠的敏感，能快速閃現異動可能的驅動及可能的後果。業(ye) 務分析是指結合業(ye) 務定位原因，找到問題的症結。第一個(ge) 動作要想做標準，會(hui) 計知識必須紮實。第二個(ge) 動作要想不變形，則需把自己融入業(ye) 務之中。

財務分析第一篇寫(xie) 什麽(me) ？建議寫(xie) KPI完成情況。因為(wei) 這樣寫(xie) 能抓住領導的心理，工作當然要通過績效考核。接著該找出KPI的短板，圍繞不足逐項深入，挖到背後的業(ye) 務原因並提出改進建議。這樣的分析報告肯定會(hui) 得到領導認可。如果改進建議能落實責任人，框出時間節點，分析報告就更牛了，相當於(yu) 變成了實施綱領。

財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標結果進行預測。預測準確與(yu) 否，從(cong) 某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。談及華為(wei) 的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業(ye) 務的支持從(cong) 事後走向事前，預測是可以為(wei) 之的舉(ju) 措。準確的預測有助於(yu) 公司做出正確的決(jue) 策，可以優(you) 化公司的資源配置。

四、經營分析是財務分析的升華

華為(wei) 推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業(ye) 務部門，否則分析報告的作用有限。具體(ti) 言之，財務分析要指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麽(me) 下來，財務分析自然突破了財務的範疇，成了一把手工程。企業(ye) 實用主義(yi) 至上，做任何事都要體(ti) 現價(jia) 值，財務分析也不例外。

經營分析與(yu) 財務分析是什麽(me) 關(guan) 係？第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，卻又相同。第二，經營分析是針對財務分析發現的問題結合業(ye) 務所做的更深入的專(zhuan) 項分析。第三，財務分析定位問題，經營分析解決(jue) 問題，從(cong) 這點看經營分析更重要，是財務分析的升華。第四，財務分析是CFO工程，經營分析是CEO工程。

在公司推動財務分析工作建議分三步走。第一步，推全麵財務分析，從(cong) 財務的角度揭示公司存在的問題、潛在的風險，以期引起總經理與(yu) 業(ye) 務領導的重視。第二步，推經營分析，結合業(ye) 務實際，找出財務數據背後的業(ye) 務原因，提出解決(jue) 之道。第三步，推專(zhuan) 項分析，找出短板，深挖吃透、重點突破，立項推動解決(jue) 問題。

五、如何讓財務分析成為(wei) 管理工具

財務分析能否推動業(ye) 務改進是關(guan) 鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅(jin) 僅(jin) 改進財務工作，財務分析是自娛自樂(le) 。財務分析需要大膽走進業(ye) 務、探究業(ye) 務。找出數字背後的故事，把定位問題變成解決(jue) 問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往複作業(ye) ，自可實現從(cong) 財務分析到經營分析的蛻變。

財務分析應該成為(wei) 公司管理的工具。作為(wei) 工具，財務分析應立足財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產(chan) 生的原因，並提出有針對性的解決(jue) 問題的辦法。如果異位，把財務分析演當成下級對上級的匯報，報告將會(hui) 變味，分析問題會(hui) 變成尋找客觀理由，解決(jue) 問題會(hui) 變成推卸責任。最終，管理工具會(hui) 淪落為(wei) 表功道具。